市場拡大の源泉ともいえる人口が増えない
＝市場が大きくならない
＝売上が伸びない
ところが、多くの企業では、他社の賃金規程をもってきて自社の数字に置き換えたようなものや、どこかの賃金フォームをそのまま利用しているようなところさえあります。
こうしてつくられた賃金規程の問題は２つ。
つまり、売上額と粗利率と労働分配率の設定で、人件費として支払える許容額を予め設定し、その許容額の中で各個人の給与配分を決定する仕組みです。
（考え方の構成）
業績対応型賃金システムは賃金コストのカットが目的ではなく、従業員のモチベーションアップのための手法として活用すべきです。業績向上に貢献した人、できなかった人、それぞれに見合う賃金を許容額の内で配分するわけです。ですから、この制度には評価システムも織り込まなければいけません。
つまり、どのような成果・結果を残すことで、それがどのように給与や処遇に反映されるのかがディスクローズ（開示）されたものになっていなければなりません。これが行われたときにはじめて会社の目標と部門の目標、従業員個人の目標がイコールとして認識されるのです。そして売上・収益向上のための個人・組織の活動が始まるのです。
評価システムには、成果・結果だけでなく、その成果・結果に至ったプロセスにも目を向けて評価すべきです。
特に数字をもつ営業社員には「八掛主義」と「無ゴール主義」が横行しがちです。なぜならば「八掛主義」は、前年同期に比べて○％アップというように過去の実績プラスアルファの予算設定になっているからであり、「無ゴール主義」は「できるだけ回れ」「ガンバレ」という気合主義に終始しているから起こる現象なのです。
ですから業績対応型賃金システムの導入には予算設定の“モト”となる売上見込みのマーケティング及びマネジメントするための営業活動の標準化が必要であり、その日々の活動自体(プロセス）にも目を向けて評価する仕組みづくりが必要になります。