売上予算を前年対比でつくっていませんか。
多くの企業で採用されている作成方法ですが、昨年の実績数字自体、計画を立て、その計画を実現するために具体的活動を行い、その結果としての昨年実績なら、それをベースにするのもわかります。
しかし、計画は立てたは、計画に対する具体的活動も行わず、なんとなく出た結果が昨年実績なのではないでしょうか。これをベースにするから、絵に描いたもちになってしまうのです。
経営計画は、本来何のために作成するのでしょうか。
答は簡単、「利益を生み出すため」です。
利益の根源は粗利益であり、その粗利益の根源は売上なのです。
しかし、売上目標は立てるものの、粗利益はドンブリ予算になっている場合が多い。
つまり予算に根拠がないのです。
の３つです。
そこで、一般的な企業での最大経費は人件費です。この最大経費である人員が、どれだけの生産性を確保したかで粗利益が変わってきます。つまり一人当たりの生産性ですから、労働生産性で粗利額が決まる。この労働生産性から売上予算、粗利予算を策定するのが利益を確保する予算の策定方法です。人員が増えれば売上予算も増える、粗利率が上がれば、同じ労働生産性でも売上予算は低くなる。
つまり、どれだけの人員で、どれだけの粗利額を上げるのか、その粗利額をいくらの粗利率で達成するのかで売上額が決まる。
これを算式にすると
(算式)
(事例)
この事例では、売上予算は８億円となります。
この手法で予算策定を行うには、上記の３つの数字について過去データをそろえ、傾向を分析する必要があります。少なくとも過去３期分は分析する必要があります。
算出された売上予算を基に、部門別、担当者別、顧客別、商品別、チャネル別、月別に分解し、日足管理できるように仕組みをつくるのです。
予算策定は売上だけでなく、経費予算も重要です。
売上予算が決まれば、今度は経費予算を設定します。
経費予算は、大きく４つに分類します。仕入原価、変動費、固定費、さらに固定費の中で人件費を別枠で設定すべきです。そして、この４つの分類をさらに詳細な科目に分けて予算設定をします。
この経費予算も少なくとも部門、月次レベルにまでは分解して設定すべきです。
こうすることで、部門別の月次営業利益までの管理が出来るようになります。最低でもこの営業利益レベルまでは、管理する必要があります。
売上や経費の予算管理は、現場で改善余地がある項目とそうでない項目があります。例えば、仕入部門が組織としてある場合、営業部門に原価を管理させても改善余地がありませんし、同じように人件費の管理を営業部門長の管理数字にしても意味がありません。管理数字は、各部門が日々の活動の中で改善する余地がある項目だけを設定すべきです。これを徹底しておかないと、自部門の管理すべき数字がいつの間にか他人数字になってしまうのです。