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2020.05.26

営業組織共通ルール!組織営業「量」の設定

営業組織全体の共通ルールがないことで、モチベーションが上がらず、組織活性につながらない事例をお伝えします。多くの会社で見られる事象です。他社ごとではなく、自社ごととしてお読みいただければと思います。

 

訪問軒数と売上目標達成の不平等

1日の訪問件数が2件のベテラン営業、一方7軒を訪問してくる若手営業。

これは営業活動が放置プレイになっている営業組織に見られる現象です。

 

ベテラン営業は、長年の勤続経緯から上顧客、つまりお付き合いさえしておけば注文が入ってくるような大口のお客様を担当しているケースが非常に多いのです。ですから易々と売上目標を達成します。

 

一方、大口のお客様など担当させてもらえない若手営業は、とにかく既存顧客の掘り下げと、新規顧客の開拓をしない限り、売上目標の達成などありません。

 

この担当割り当てや売上目標達成の差異が、訪問軒数の差異をもたらしているのです。

これは年功序列営業、運・不運営業としか言いようがありません。

 

当然のことながら、既存顧客の深耕営業に向いている担当者、新規開拓に向いている担当者など、向き不向きもあり担当先を組んでいる会社もあろうかと思いますが、いずれにしろ営業活動量にこれほどの格差があっては、営業組織として統制が取れません。

 

しかも売上目標の達成度合いだけが評価軸になり、活動の中味に評価の目が向かない。

これでは若手営業のモチベーションは下がるばかりです。

 

営業組織全体の営業「量」ルールの設定方法

そこで、組織としての営業活動を活性化するためには、まずは月間の訪問軒数を営業組織の共通のルールとして設定することです。

 

例えば1日の訪問軒数を6軒、月間の営業日数が23日だとすると

6軒×23日=138軒は全営業担当者が達成すべき営業「量」としてルール化します。

更に、この138軒の中で既存顧客に費やす軒数、新規顧客開拓に費やす軒数に区分します。

 

既存顧客の訪問先は、営業戦略の説明でお伝えした上流営業の「守る先」と既存顧客の格付けに応じた訪問頻度を徹底して守ります。

 

既存顧客の格付けとは、既存顧客のABC分析と客内シェアのマトリクスで決定します。

 

ABC分析というのは、既存顧客の中で胃袋(購買規模・仕入規模)の多い順に一覧化し、既存顧客全体の胃袋に占める構成比を算出して、その構成比を累積して累積構成比が70%まで入る先をA、95%まで入る先をB、残りをCとする分析のことです。

 

客内シェアは、胃袋調査の結果によって基準を変動させますが、競合が3社以上の場合は、50%以上の客内シェアがある場合を「1」、30%以上50%未満の場合を「2」、30%未満を「3」と表現します。

 

そうすると次のようなマトリクスが完成します。

 

顧客格付け,マトリクス

このマトリクスから、左上のA1、B1、A2に属する既存顧客を「Aクラス」、斜めのC1、B2、A3に属する既存顧客を「Bクラス」、右下のB3、C2、C3に属する既存顧客を「Cクラス」と分類します。

 

「Aクラス」は、購買規模が大きく自社の客内シェアが高い顧客、「Bクラス」は、購買規模の大きさと客内シェアが反比例している先、「Cクラス」は、購買規模も客内シェアも共に低い先ということが言えます。

 

つまり、「Aクラス」が最重要先で、その次が「Bクラス」ということになりますから、この重要度に応じてウェイト付けをして、訪問頻度を設定するということです。

 

新規顧客の訪問先は、営業戦略の説明でお伝えしたシェアアップ戦略の「新規開拓先ターゲットリスト」へのアプローチです。効率的にシェアを上げるのに有効なアプローチ先です。

それともうひとターゲット、これも営業戦略の説明でお伝えした上流営業の「攻める先」です。

 

ここまで訪問する先のターゲットと訪問ルールを具体化すれば、会社の方針、営業組織全体の方針を現場活動に反映させることが出来ます。こういった状態で初めて「組織営業」が出来る組織となるのです。

 

ここまで営業組織としてのルール化をしませんと、営業担当者はどうしても“行きやすい先”、“馬が合う先”ばかり訪問することになります。営業担当者の“行きやすい先”、“馬が合う先”が会社にとって重要な先であればいいのですが、これが合致しないというのが現実です。

営業は科学であり、偶発的な成果が望めないBtoBビジネスにおいては、営業「量」の設定が、組織営業においては重要です。

 

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