当社の考え方

300社の営業組織変革を実現してきた『スリーM経営』

思い付きや直感で業績を伸ばせるほど、営業現場が甘い世界でないのはご存じのとおりです。
縮小市場にある国内においても当然のことながら、売上・利益のアップを営業は求められます。
このような厳しい状況の中で、営業が結果を出すには何が必要か？
それは、「組織営業の仕組み」と「教育体系」に対する変革、
そして、経営者・幹部の皆さんが、本気の変革マインドを持つことが重要です。

どの顧客が売上獲得には有効か？
どの顧客を攻略すればシェアが何％アップするか？
どの顧客をいつまでに何をすれば目標を達成できるのか？…

ただ、がむしゃらに動けばこれらが実現できるわけではありません。
データに基づき科学的に状況判断をして、計画的に行動ができる営業が求められています。
そのための枠組みをあらわしたのが、『スリーM経営』です。
この『スリーM経営』は、変革のための基本的な枠組みを現しています。

『スリーM経営』は、営業活動を具現化するための、そして組織営業実現のための方程式であり因数分解された理論です。
そしてその根底には、データ(Ｄ)を科学(Ｋ)という物差しで分析し、計画(Ｋ) に基づいて行動する！という「新ＫＫＤ」思想があります。
こういった一貫した考え方、枠組みが明確でなければ、組織を動かすことはできません。
しかもそれは、シンプルでなければ現場では通用しません。
これが、1992年以来30年近くにわたって指導実績を重ねてきた弊社の結論です。
変革へ向けた『幹』なる考え方を持たなければならないということです。

この『スリーM経営』の枠組みに則って、今までに300社近い企業を指導してきましたが、
270社以上の企業様において、お互いに満足のいく結果を得てきました。
この『スリーM経営』の変革手法についてご案内します。

『営業組織』に必要な3つの力

大口案件獲得などで、運よく単年で予算達成することもあるでしょう。
しかし、営業は継続的に結果を残してはじめてその力が認められます。
では、どうすれば継続的に結果を残すことができるのでしょうか？
それには、営業組織及び営業担当者それぞれが、一気通貫した考え方のもと、戦略に則った「思考」「行動」「サポート」があってはじめて成しえるものです。
これが強い『組織営業活動』というものです。
そこで、『組織営業力』を備えようと思えば、３つの力が備わっていなければなりません。

スリーM経営

　の3つです。
　さらに、この３つの力を備えるためには、

スリーM経営

を切り分けて、それぞれの役割に応じた教育が必要です。

スリーM経営

1. マーケット対応力（壱の『M』）

マーケット対応力とは、絶えず変化する市場環境の中で、与えられた目標をいかに達成するか、そのための営業力を言います。
市場が大きく変化する中でどのようなやり方を組織として決定し、そのやり方に則っていかに営業活動を増やすか（営業「量」）、そして一回の営業訪問をいかに中身のある内容にするか（営業「質」）によって結果が大きく変わってきます。
つまり、「マーケット対応力」を決めるのは、「戦略」・営業「量」・営業「質」の3つの要素です。

1）戦略について

市場が大きくなっていたかつての日本では、目標売上だけを与えていれば、なんとなく目標が達成できたのも事実です。
極端な言い方をすれば、とにかく動いてさえいれば、市場の拡大が自社の売上の拡大を実現してくれていたということです。つまり、旧KKD(経験・勘・度胸)でも通用していたわけです。

しかし、日本の市場はすでに縮小してきています。市場が縮小する中で、目標だけを与えて実現するほど甘い市場環境ではありません。
自社の売上を上げようと思えば、目標売上だけではなく、その目標を実現するための「やり方・仕組み」を会社として、営業組織として、明確にしない限り達成できないのが現実です。
つまり、“戦略”とは目標売上達成のための「やり方・仕組み」のことをいいます。

“予算だけを与えて「やり方」は営業任せ”というのは、市場が縮小する中で、高度経済成長期と同じ手法で乗り越えようとしているのと同じです。これでは結果が出るわけがありません。

組織が一体感を持ち、同じ方向に向かわせるには、戦略構築が不可欠です。
戦略づくりのポイントは、基本理論をもとに一気通貫した実践論に落とし込むということです。
これがなければ、営業現場は動きませし営業変革も実現しません。

2）営業「量」について

営業「量」とは、各顧客への訪問件数、訪問頻度と顧客接触時間のことです。
営業担当者の営業活動を分析すると、よく訪問する先とそうでない先に分かれます。
営業も人間ですから、心理的に行きやすい先とそうでない先が出来てしまうということです。
これは例外なく事実です。
会社にとって重要な先に、営業がよく訪問してくれていればいいのですが、そうでないのも事実。
ということは、効果的な営業が出来ていないということになります。

ですから、会社にとって重要な先、そこそこの先、そうでない先を論理的に位置づけ、その重要度に応じて訪問頻度を設定し、効率的な活動をすることが営業変革につながります。
そのための営業活動のルールづくりも変革の一部です。

3）営業「質」について

マーケット対応力でおろそかになりがちなのが、営業「質」です。
つまり、営業個人の問題です。

営業「質」について

といった、営業としての「あり方」「心構え」「営業の基本スキル」「営業アクション」が営業「質」です。
つまり、営業「質」とは、一訪問の中身を濃くするための方法です。

営業の結果は、戦略に則った営業活動の掛け算で、営業「量」×営業「質」です。
掛け算ですから、いくら「量」が増えても、訪問の中身を意味する「質」が０（ゼロ）ならば、結果は０（ゼロ）です。
ですから、営業「量」も重要ですが営業「質」も同時に高めない限り、結果は残せません。

こういった、営業の基礎・基本をきっちり押さえないと、訪問量は増えるが成果が見えないということになりかねません。そのための教育をおろそかにしてはいけません。
これらは本来、営業職に就く方には必須の教育ですが、大手から中小にいたるまで、ほとんど行われていないのが現実です。

2. マネジメント力（弐の『M』）

マーケット対応力が強化できれば、次はマネジメント力が重要になります。
そこで、管理者には３つの役割があります。

マネジメント力

(１)の成果追求は、日頃から意識していることでしょうが、具体的に何をどのようにマネジメントしているかは、個々の管理者任せになっているのがよく見られるケースです。
これでは、組織として統率がとれません。戦略が定着しようもありませんし、組織としてのマネジメント力も向上しません。ですから、結果が出ないのです。

営業の組織力をアップさせるには、管理者として(２)「部下育成」と「部下支援」に徹しなければなりません。
「部下育成」とは、メンバー個々の特性を把握し、デキル営業になるための階段を着実に上らせることです。
強いて言うならば、自分よりも“できる部下”を育てることです。

各営業担当者の得意なプロセスと不得手なプロセスは何なのか？

これがわからなければ、部下に何を指導すればいいのかわかりません。
本来は、その営業自身が得意なプロセスは、そのプロセスが不得手な営業と同行してあげ、また、その営業自身が不得手なプロセスは、そのプロセスが得意な営業に同行してもらう。これが、現場のＯＪＴによる部下育成であり、『組織営業』というものです。これは変革のベースとなります。
つまり、営業管理者は部下の得手・不得手を把握し、誰と同行させれば効果的なＯＪＴが出来るのかを見極めなければ部下育成など出来るはずもありません。

「部下支援」とは、今月の結果は今月の活動で賄うことができないわけですから、数ヵ月後の結果を得るために、今どんな営業活動をすべきなのかを指導して、“目標達成の支援”を行うことです。

案件の先行情報管理と行動計画がリンクしているか？

結果が出てから部下を叱責しても、これは何ら意味を成しません。
結果が出る前に指示・指導するのがマネジメントです。
今月の結果は、過去の営業活動の結果がたまたま今月に出ただけです。
ですから、来月以降の目標売上を達成しようと思えば、来月、再来月の目標達成のために、今何をするべきかという未来からの逆算発想にならなければいけません。

管理者は、営業からの情報を集約し、３ヵ月後、６ヵ月後の受注予測をもとに部下指導をしない限り、今月の成果が得られません。
今月の売上は、今月の活動では賄えないのです。
ですから結果を出すには、この先数ヵ月後の受注予測を把握するシステムとして“先行情報管理”が必要です。
“先行情報管理”とは、今の時点で数ヶ月先の案件がどれくらいあり、どれくらいの確率で受注できそうか、そしてその受注できそうな案件で目標がどれくらい達成できそうなのかという情報を事前に把握することです。
ですから、未来の目標未達分を今から手当てできるのです。

また、案件決定の時期が迫っているにもかかわらず、訪問予定がなかったり、人間関係構築が出来ていなければ、これも成約にはつながりません。これが、先行情報管理と行動計画のリンクです。
つまり今行うべきアクションが明確になるということです。
これは、行動変革につながる管理者の重要指導項目です。

こういったマネジメントの概念と現場での実践的なマネジメントの仕組み、および効果的な部下育成の手法が必要になります。
いくら優秀な部下がいたとしても、管理者にマネジメント力がなければ、部下はその力を維持することが出来ません。

3. モチベーション力（参の『M』）

前出の管理者の役割の　(３)自部門・部下を元気にする　にあたるところです。
会社全体として取り組まなければならないことが多いですが、営業の管理者としてまずは、部下への注目と営業メンバーを取り巻く家族にまで目を向けた仕掛けをすることが肝要です。
いくら優秀な営業がいたとしても、管理者に組織のモチベーションを上げる力がなければ、部下は自ら行動を起こすことをしなくなります。
これらは、大きなマネジメントの変革になります。

１．マーケット対応力（壱の『Ｍ』）　２．マネジメント力（弐の『Ｍ』）　３．モチベーション力（参の『Ｍ』）を総称して『スリーM経営』と呼んでいます。

会社の究極の目的は、売上を上げ、利益を出し続けることです。
この『スリーM経営』は、会社が利益を出し続けることができる、営業変革をもたらす「組織営業の仕組み」と「教育体系」をあらわしています。