セールスの業績を向上させる営業プロセスマネジメント

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ACCTURE CONSULTING > 営業管理者のプロセスマネジメント
セールスの業績を向上させる営業プロセスマネジメント
管理者の役割を明確にする

営業管理者は何を管理しているのでしょうか?
マネジメントとはいったい何なのでしょうか?
こういった質問を社内研修の場で管理者に投げかけますと、 「マネジメントとは管理することです」と受講者の大半が答えます。
では、何を管理しているの?と問うと「数字結果を管理しています」と言う。

これっておかしくないでしょうか?
管理者の役割は、数字結果を管理することでしょうか?
数字の結果をいくら集計・分析したところで結果は変わりません!
管理者の役割は、結果が出るまでが勝負であり、得たい結果、つまり目標 達成に向けた状況把握と具体的指示をだし、目標達成を実現することに あるはずです。

つまりマネジメントとは、管理することではなく「部下育成」と「部下支援」なの です。
「部下育成」とは、自分より出来る部下を育てること!
「部下支援」とは、部下が結果を残せるようにサポートすること!

この「部下育成」と「部下支援」を通じて結果を出すことが、営業管理者の 使命なのです。
つまり、部下が担当している顧客のどの案件が、どのプロセスまで進んでいて、 部下がそのプロセスを順調に通過するための行動が適切であるかどうかを 「部下育成・支援」の視点でみてあげなければいけません。
つまり「プロセスマネジメント」が重要なのです。

こういった管理者の役割を明確にしないまま、営業として優秀成績者を営業 管理者として抜擢し、方策を本人任せで来たことによるマネジメント不全が多 くの問題を生んでいます。

ですから、営業活動に仕組みが必要なように、営業のマネジメントにおいても 会社として共通の仕組みを構築する必要があります。
これを「プロセス設計」「マネジメント設計」と呼んでいます。

管理職研修・中堅社員研修の詳しい営業研修プログラムについては 
営業研修プログラム のページをご覧ください。

共通の営業マネジメントの仕組みを構築する

「部下育成」「部下支援」のために、まずはどんな情報が必要でしょうか?
その情報は、どこから得られるでしょうか?
必要な情報として
1)営業担当者のお客様との商談状況(プロセスマネジメント)
2)各案件の成約時期とそれに向けた訪問計画(行動マネジメント)
は必須です。

1)は営業日報から把握できます。
2)は営業計画表と訪問実績表から把握できます。

そこで、問題なのが1)の営業日報です。
こういった表現がふさわしいかどうかわかりませんが、営業日報が “おじさん同士の交換日記になっている”ということです。

担当者:○○様でこんなことがあって、こんな思いをしました。
上 司:そりゃ大変だったね。ご苦労様。

これは多くの企業でみられる営業日報の実態です。
ある企業の日報には、営業担当者のお客様に対する愚痴しか書かれていな いということもあるくらいです。
これを交換日記と呼ばずに何と呼ぶのでしょうか?
なぜ交換日記と呼ぶのか。
それは、こういった日報では営業活動に何らプラスをもたらさないからです。

その原因は、営業日報に書くべきことが明確に決まっていないからです。
全てがフリースペースになっているケースがほとんどです。
これが、営業の仕組みとしてのプロセスとマネジメントルールがないが故の現場の実情です。

管理者として現場の商談状況やプロセスの進捗を把握するために得たい情報は何なのでしょうか。
・今回の訪問でお客様に行ったアクション
・聞いたこと、見たことの事実
・聞いたこと、見たことの事実から営業担当者が推察したこと
・以上の情報から次回訪問時のアクション宣言

これらの状況確認が出来ているから、次回訪問時のアクションが適正かどうかを 管理者がジャッジできるわけです。
こういった状況がわかる資料が日報であり、日報はライブ情報であるべきです。

こういった訪問実績である日報と2)の訪問計画書を対比し、お客様の意思 決定、つまり発注時期までに間に合うペースで営業プロセスを上って行っているか を確認します。

同時にその訪問計画表の中で、訪問が滞っている先様の案件をチェックし、 何が原因でどのプロセスで滞留しているのかを確認し、その原因解決のための アドバイスや指示、または営業管理者自身が同行するなどして、計画通りに 営業プロセスを上っていけるようにサポートをします。

これらは営業マネジメントの仕組みのほんの一部ですが、わずかこれを行うだけ でも「部下育成」「部下支援」になっていることがお解かりいただけると思います。

営業マネジメントの仕組みと聞きますと、なんだか難しそうな印象を持ちますが、 営業現場を運営するためのベタなルールだと思ってください。

プロセスマネジメントで部下育成・部下支援ポイントを把握する

営業管理者の役割、マネジメント業務は「部下育成」「部下支援」だと
「管理者の役割を明確にする」のコーナーでお伝えしました。

当然のことながら部下個々に育成ポイントや支援シーンは異なります。
そこで、ここでは育成ポイントの把握の仕方と支援の方法の事例をお伝え
します。

「営業の〈体:アクション〉をルール化し実践させる」のコーナーでお伝えした営業 のプロセスです。これをもとに説明していきましょう。

各プロセスから次のプロセスに何件の案件が上がったかを測る指標を“昇華率” と呼んでいます。
昇華率
そこで、今仮にAという営業担当者の昇華率を次のようにデータで把握します。
                 (昇華率)
・人間関係構築:100件
・現状把握   : 80件    80.0%
・ニーズ把握  :70件    87.5%
・提案      : 60件    85.7%
・契約      : 10件    16.7%
という結果だとします。

一方Bという営業担当者の昇華率です。
                 (昇華率)
・人間関係構築:100件
・現状把握   : 50件    50.0%
・ニーズ把握   :20件    40.0%
・提案      : 15件    75.0%
・契約      : 15件   100.0%
という結果だとします。

この二つのデータを見て管理者は何を把握しなければならないか?
A担当者は、人間関係構築から提案プロセスまでは順調に高い確率で 上っていますが契約のプロセスとなると急激に昇華率が下がる。

つまりA担当者にとって障害になっているプロセスは、契約というプロセスである ことが把握できます。

一方B担当者においては、前半の人間関係構築プロセスからニーズ把握プロセス までは非常に低調ですが、提案から契約のプロセスにおいてはピカイチである ことが確認できます。

そこで、管理者はどんな指示を出すべきか?
A担当者が契約のプロセス際にはB担当者を同行させて見本を見せる。
同様にB担当者が現状把握プロセスやニーズ把握プロセスに向かう際には A担当者が同行して見本を見せる。
つまり管理者は、各担当者の得手なプロセスと不得手なプロセスを把握し、 それぞれを補完し合えるように指示を出し、互いにOJTをすることで部下 育成を図り、それが結果として部下支援になるということです。

これらの情報を俯瞰的に把握し、具体的指示が出せるのは営業管理者しか いないのです。これこそチーム営業であり、組織営業というものです。

管理職研修・中堅社員研修の詳しい営業研修プログラムについては 
営業研修プログラム のページをご覧ください。

数カ月先の売上目標達成のために先行情報管理という仕組みを構築する

今月の売上は、過去数か月前からの活動結果がたまたま今月の売上という 結果として現れただけです。つまり因果の法則です。
「結果」は現在に現れ、「原因」は過去に蒔かれているということです。

ということは、未来の売上目標を達成するには、今現在で数カ月先の売上 目標に対してどれくらい達していて、いくら不足しているのかを把握したうえで その不足額に対して、どの顧客を、いつまでに、どの営業プロセスまで持っていくのかを具体的に指示しない限り目標達成などあり得ません。

そのためのマネジメントの仕組みが『先行情報管理』という仕組みです。

この仕組みを用いることで、
・営業担当者の抱えている案件数と案件ボリュームがわかる
・数か月先の売上予測が可視化できる
・どの案件を優先すべきかがわかる
・営業担当者の得手なプロセスと不得手なプロセスが把握できる
・売上目標に対してどれくらいの案件ボリュームが必要かが把握できる

つまりお解かりのとおり、これからの営業マネジメントには必須のツールです。

この『先行情報管理』という仕組みを取り入れることで、連続30ヶ月以上 にわたって売上目標を達成している企業も複数あります。

この『先行情報管理』という仕組みの運用には、お客様からの意思決定の 時期や予算額など、収集すべき情報がいくつかあります。
その情報収集のためにも、営業の基礎・基本の技術が必要になります。

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営業プロセスマネジメントを強化する研修プログラム
営業プロセスと営業サイクルで営業結果が決まる(マーケット対応力・事例編)

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