営業の目標設定方法

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会社の目標が自分の目標になる 営業幹部の目標設定のやり方
会社の目標が自分ごとになる目標設定6つの指標を押さえる

営業の数字目標というと“売上”・“粗利益”のみという会社があまりにも多い というのが実感です。本当にこれで営業担当者が自分の目標として邁進で きる説得力のある数字目標になっているといえるでしょうか?
甚だ疑問に感じます。

その数字目標はどんな根拠で、その数字にはどんな意味があって、それを達成 すればどんな良いことが待っているのでしょうか?
自部署の目標、自身の目標は、会社の目標の中でどんな位置づけであり、 もし達成できなければどれほどの影響を会社に与えてしまうのでしょうか?

つまり数字目標の根拠や意味、そして会社全体の数字目標と自部署、自身の 目標との連鎖背景が明確に示されないと営業は本気になれないのです。
ただ単に上から降ってくるだけの売上目標では、モチベーションが上がらない のです。

そこで、おすすめする目標設定の方法をご紹介します。
それは、
・営業担当者全員が営業として必要な計数指標の知識を共有すること
・計数指標の知識を活用してトップダウンとボトムアップの数字目標を作成  すること(但し、トップ、ボトム共に同じロジックで作成すること)
・トップダウンとボトムアップの乖離を協議しながら埋めていくこと

こういったプロセスを踏んでゲーム感覚で数字を詰めていきます。
同じロジックで作成されていますから、互いに理解しながら協議を進めること が出来ます。気合や根性ではなく、論理的に進めることが出来ます。

実際に体験していただくとわかりますが、まさに数字目標は経営のパズルを はめていくような作業になります。つまり、営業担当者全員が経営に携わって いることに気づかされます。

よく経営者の方から 営業ももう少し経営意識を持ってもらいたい という 嘆きとも聞こえる声を聞きますが、この手法はそういった意味でも効果が あります。

その実現のためには、営業担当者全員が営業として必要な計数指標の知識 を共有することが重要なのですが、それは社員教育の一環として社内研修で 行う必要があります。

しかし現実は、営業担当者の計数知識があまりにも希薄で、その単語を聞いた ことはあるけれでも意味を理解していないということが多々あります。

例えば「営業利益」という単語。
営業担当者ならば聞いたことはあるはずです。
しかし、営業会議などでこの「営業利益」に関する進捗が話題になった際、 幹部と営業担当者の間の会話がかみ合わないという経験はないでしょうか?

「売上」から何を差し引いたものが「営業利益」なのか?
その「営業利益」に至るプロセスにはどのような営業上の要素があるのか?
こういった利益の構造やその数字の責任範囲といったものを単語から
読み取ることができるか?
つまり、単語の意味を理解している営業がどれほどいるかということです。
意味を理解するということが非常に重要で、意味が理解できていなければ 改善行動に結びつくことがないからです。
計数の知識は意味を理解してこそ価値があります。

営業の発展なくして会社の繁栄なしです。
ですから営業は、日々の営業活動自体が会社の利益に直結していることを 理解しなければいけません。
こういった視点からも、営業には計数指標の知識が必要なのです。

例えば
・在庫が会社の経常利益にどんな影響を及ぼしているのか
・営業として会社の営業利益の向上に貢献できることはどんなことか
・売上回収期間が経常利益にどれくらい影響を及ぼしているのか
・減価償却と中古市場相場から営業に使えるアプローチはできないか
・自部署の損益分岐点を5%引き下げるにはどんな改善が必要か

こういった発想は、計数知識がなければ生まれません。 考える営業になるには、計数知識が必須なのはご理解いただけると思います。

こういった営業として必要な計数指標の基礎知識を得たうえで、数字目標 設定に必要な指標は次の6つです。
・労働生産性  ・付加価値率  ・人員数  ・変動費率
・損益分岐点比率  ・労働分配率

・労働生産性  :従業員一人あたりの粗利額 
・付加価値率  :粗利額
・従業員数    :各月の人員数を12か月分集計してその総和を12で割ったもの
           (入退社の人員数を正確に把握するために行います)
・変動費率    :売上に占める変動費の割合
・損益分岐点比率:赤字か黒字かの境界の売上額を実際の売上額で割ったもの  
・労働分配率   :粗利額に占める総人件費の割合

これだけの指標を押さえれば、トップダウン、ボトムアップともに同じロジックで 数字目標の設定が行えます。
何度も言いますが、トップとボトムが同じロジックで考えるということが重要 なのです。同じテーブルで考えるということです。

リアルな会社データを使うことが前提ですが、特に売上・粗利・営業利益を 全ての従業員に公開することにためらいを感じる場合は、会社から営業部門 に対する仕切り価格で粗利・営業利益を計算し、これを営業部門の基準データ として活用する方法も有効です。但し、その仕切りのルールを以後も踏襲する ことが前提です。

営業育成の詳しい営業研修プログラムについては 営業研修プログラム
のページをご覧ください。

確実に営業利益を出す目標設定方法をルール化する

売上目標の設定には3つの方法があります。
そしてそれぞれに算出方程式があります。

売上のみならず、同時に利益目標の達成も求められる状況にある昨今では、 付加価値額(粗利額)をベースにした数字目標の設定方法が現場で よく採用されています。

「会社の目標が自分ごとになる目標設定6つの指標を押さえる」のコーナー
でお知らせした6つの指標を活用します。

少なくとも過去3ヶ年の実績をもとに、トレンドを読み込んでどこまで経営効率 を高めるのか。
ここの目標を上げればこの指標はこうなるが、これは現実的か?
等をシミュレーションしながら数字のパズルを当てはめていくわけです。
そのフォーマットが次のものです。
フォーマット
ご覧いただければおわかりかと思いますが、これらを埋めていくにはその指標の
意味が分からなければなりません。
ですから営業担当者全員の社内教育が必要なのです。
社内研修が社内に共通のロジックをもたらせる最も早い方法です。

黄色いセルは、指標の意味を理解するとともに、過去データからのトレンドに よって目標設定する箇所ですが、それ以外の色のついていないセルは方程式 で自動的に求められます。
このフォーマットを活用して、この項目の数値を上げるとどのような行動を伴う必 要があるかといった意味を理解しながら、数字目標をシミュレーションしていくわ けです。
つまり、数字目標と営業活動をリンクさせながら、シミュレーションするわけです。

トップダウンの数字もこのフォーマットを活用して明示されますから、トップがどん な意志をもって、何を求めているのかの意味合いを互いに理解し合いながら 数字の詰めを行います。
トップの意志とボトムの考えを合致させるこの方法は、議論をするうえで非常に 効果的な方法です。

こういったプロセスを経てルール化された中で決定された数字目標ですから、 トップも営業担当者も納得でき、同時に組織の中での自部門、自分個人の役割を 数字の上で確認できるわけです。ですから、会社の目標が自分事として腹 に落ちるわけです。

月次と累積、前年同月対比で進捗を管理していち早く問題を把握する

数字目標は設定するのが目的ではなく、設定された目標値は最低限守ら なければならないタスクです。このタスクが守られているのか否か。
単月はこういった状況であっても、年間でその目標値が確保できるのか否かを絶えず確認 をし、異常値を発見したならば即座にその原因確認と対処をしなければ、年間を通じて 数字目標には到達できません。

そのための方法として、単月、当月までの累積、そして前年同月対比のデータを 確認しながら異常値を確認し、即座に対処することが必要です。

そのための管理フォーマットが次のものです。
管理フォーマット
データは嘘をつきません。データを客観的なシグナルとして受け止めるべきです。
そして、異常値については現場レベルでの確認を要します。

データはシグナルを発しますが、その原因までをも一元的にとらえてはいけません。
現場レベルでは、様々な要因があるわけですから。
そしてその異常値の原因を即座に解決していく。

これこそまさに、出来る営業管理者のアクションであり数字管理の方法です。

先ほどお伝えしたように、目標を立てただけではまだ 絵に描いた餅 状態です。
数字目標を達成するために、どんな行動が必要なのか?
何をどのように改善すべきなのか?
ということが最も重要で、しかも何をいつ行うのかというタイムスケジュール化 した行動計画までブレイクダウンする必要があります。
つまり、数字目標達成のためのアクション計画です。

数字目標とリンクした行動を可視化し、その行動計画通り実行できているのかの 確認も営業管理者に課せられたマネジメント業務です。
社員教育・社内研修の体系化については 営業が結果を出す「教育体系」とは 
のページをご覧ください。

営業育成の詳しい営業研修プログラムについては 営業研修プログラム 
のページをご覧ください。

目標数字の設定に関する研修のページも合わせてご覧下さい。
経営視点で営業予算を立てる・営業利益をアップする 目標数字設定・実践研修

営業目標設定のブログも合わせてご覧下さい。
「売上目標の割り振りの仕方」
「市場視点・経営視点・貢献視点の売上目標設定」
「売上目標と『戦略』の連動」
「目標達成には数カ月先の売上の可視化が必須」

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