営業マネジメントの本質とは？組織を強化するプロセス管理

営業マネジメントは「結果管理」をすることではありません。「マネジメント」が売上の集計と分析を行う「結果管理」に置き換わっています。営業マネジメントとは、組織として恒常的に目標達成するための「部下育成・支援」であることを解説します。

営業マネージャーに求めるマネジメントとは何でしょうか？
もちろん、組織として恒常的に売上目標を達成することでしょう。
しかし、売上目標の達成は結果でしかありません。
恒常的に、売上目標を達成するために何をすべきかということが、営業マネージャーに課せられた仕事のはずです。

恒常的に売上目標を達成するには、営業管理者は何をしなければならないのか？

多くの会社では、マネジメントを「管理」と認識しています。
では、営業マネージャーは何を「管理」しているのでしょうか？

マネジメントという言葉がいつの間にか「管理」という言葉に置き換わり、売上数字の「結果集計」と「結果分析」という行動に終始しています。

いくら「結果集計」と「結果分析」をしても結果は変わりません。
営業マネージャーの仕事は、結果が出るまでが勝負のはずです。
つまり、結果を出すために具体的指示をし、売上目標を達成するように部下を動かすのが仕事です。
しかしながら、多くが締日を迎えた後のアクションになっています。
営業管理者は結果が出るまで勝負をしているでしょうか？

なぜこうなるかと言えば、マネージャーを任命する際に、会社としてマネジメントの定義を明確にしてこなかったことも一因です。任命はするものの、マネジメントの方策は本人任せというのが現実です。
つまりマネジメントとは何なのかという企業としての定義とミッションの欠如です。

多くの企業では、「マネジメント」とは何なのかを

定義していません。そしてマネジメントを行うための仕組みも持っていません。

一定の社歴を積み、また優秀な営業担当者がマネージャーに抜擢されてマネジメントを行っています。
しかし、どんな役割を担っているのかを明確にされず、仕組みを持たないまま「マネジメント」という言葉を包括的に認識して管理者の任務についているのです。
これでは、任命されたマネージャーも悲惨です。

人間は経緯依存症と言って、自身がこれまで経験したことをもとに、立場が変わってもその経験したことを行おうとします。
つまり営業マネージャーは、これまでに自身が受けてきたマネジメントを部下にも施すことになるということです。

では、これまでのマネジメントはどういったものでしたでしょうか？
おそらく旧KKD（経験・勘・度胸）マネジメントであり、気合、根性、結果集計、結果分析のマネジメントだったはずです。現マネージャーもこういったマネジメントを受けてきたわけです。
ということは、次代においても、そしてその次の世代も延々とこういったマネジメントが続くことになるということです。

もし、現在の営業マネジメントスタイルに満足が得られないとすると、ここでなにがしかの手を打たなければ、現在のマネジメントスタイルが今後も続くということです。
そこで、最初の手の打ち方は、マネジメントの定義化とマネジメントの仕組みを会社として定めることです。
これは、組織営業実現には必須です。

いくら戦略を定め、営業「質」、営業「量」という営業活動の設計を行っても、組織営業は実現しません。営業マネージャー自身が何を期待され、どんな業務を担っているのか、そのためのマネジメントの仕組みが何なのかを提示しない限り、組織営業は成り立ちません。営業マネージャーのマネジメント力が組織営業の成否を担っています。

では、「マネジメント」とは何か、、、ですが、マネジメントとは「管理」ではありません。
「マネジメント」とは「部下育成」「部下支援」のことです。

「部下育成」とは、自分より優秀な部下を育てること！
「部下支援」とは、部下が成果を出せるようサポートすること！
この2点です。この2点を徹底して行えば、その管理者が担当する部署は恒常的に売上目標を達成できるのです。

「部下育成」を行ううえで重要なことは、営業活動を見える化することです。成約というゴールに向けてどういった訪問目的をもって営業活動を行うかという営業プロセスの設定です。
各案件の成約には、必ず外してはならない階段の上り方があります。それをあらわしたものが営業プロセスです。

それぞれの階段が訪問目的です。
通常、この営業の階段がブラックボックスなのです。ですから“ガンバレ”とハッパしかかけられないのです。

現在その案件はどの階段にあり、次の段階にステップアップするためにどんなスキルが必要で、担当している営業担当者にはそのスキル備わっているか、、、

もしその営業担当者に必要なスキルが備わっていないのならば、そのスキル習得に見本となる営業担当者は誰なのか、、、
間違いなく営業担当者には、各プロセスにおいて得手・不得手があります。それを個々に把握し、得手なプロセスを不得手なプロセスの担当者に充てるということです。

この見本となる営業担当者にOJTするよう指示を出すのが「部下育成」であり、営業マネージャーの役割です。
これこそが、チーム営業です。組織としての営業力の底上げです。

この営業プロセスを設定し、更に訪問目的である各プロセスにおいて“事前に準備すること”、“訪問時に行うこと”、“帰社後フォローすること”を設定すれば、各プロセスを効率よく上がっていくことが出来ます。これを営業サイクルと言います。
営業活動は、特に事前準備の精度で結果とスピードが変わります。

“ガンバレ”だけでは業績は向上しないということです。営業は科学です。科学である以上再現性があります。

この営業プロセスと営業サイクルは営業担当者の行動変革ツールであり、指導ポイントを明確にするマネジメントツールとなります。

「部下支援」は、あくまでも営業担当者に成功体験の数を増やさせる活動です。
各プロセスの滞留期間（同じプロセスで留まっている期間）を把握することで、次のプロセスへのハードルの高さの度合いを確認することが出来ます。滞留期間の基準値を設定し、一定期間プロセスアップしていない案件を抽出することで、プロセスアップできない理由を聞き出すことが出来ます。

例えば、先方の窓口担当者から、自身の決裁範囲を超えているので上位者と面談して欲しいとの要望をもらい、自信の無さから面談を躊躇しているなどの状況を聞き出すことが出来ます。

こういった際に上司としてマネージャーが同行し、一つのハードルをクリアするサポートをすることで、上司への信頼や報・連・相の促進にもつながりやすくなります。
マネージャーが営業組織を束ねていくうえで必要な取り組みです。

実は「部下支援」にもデータは不可欠です。
今どの担当者が、どんな案件を抱えていて、営業プロセスのどの段階にあり、直近の訪問日はいつで、この案件の想定金額はいくらで、いつお客様が発注をするのか、、、
これらはBANT情報というもので、
B・・・Budget：予算
A・・・Authority：本案件に持つ権限
N・・・Needs：必要性・課題
T・・・Timeframe：導入時期
を意味します。これらをデータとして見える化しておくということです。
これらの情報は、日々の面談記録として部下と共有すべきです。日報に記載すべき内容でもあります。
その為のツールとして巷にはCRM・SFAといったシステムがあります。

営業プロセスで営業活動を見える化する はコチラ

営業マネージャーのマネジメントとは、「部下育成」「部下支援」であるとお伝えしました。日々これさえ出来ていれば、恒常的に売上目標を達成できるわけです。売上は、「部下育成」「部下支援」の結果ですから。

しかし、日々のマネジメントで「部下育成」「部下支援」を実践するには、仕組みが必要です。
営業プロセス、営業サイクルも設定もマネジメントの仕組みであり、BANT情報を共有するのも仕組みです。これらを含めて営業活動の設計と呼んでいますが、マネジメントの前に組織としてこの設計が必要です。
営業マネジメントの入り口でもあります。

しかし、この営業活動の設計がなされているケースは、ほぼゼロに等しい。
武器もツールも持たせずに、方策はマネージャー任せでは組織としての統率が取れません。
また、異動で他の営業部門で活動する営業担当者にとっても、上司の“やり方”に振り回されることになります。間違いなく経緯依存症は存在しますから。

まずは、営業プロセス、営業サイクル、営業データの見える化は、今後の営業マネジメントに必須の仕組みです。
「部下育成」「部下支援」の仕組みを持つことで、営業担当者の課題を発見し、改善のアクション指示を出し、組織を挙げて営業に取り組む環境が整います。

営業マネージャーは、売上数字の「結果集計」と「結果分析」が仕事ではなく、結果を出すための具体的指示を出すことが仕事です。これが恒常的に売上目標を達成するマネジメントです。

今月の目標達成は大丈夫です。
この案件は間違いなく受注できます。

ところが締日になっても売上があがってこない。
結局、失注しました。
来月の納品になりましたので売上計上は来月になります。

こういった経験はないでしょうか。膝カックン状態です。

なぜこういったことが起こるのか？
営業には当然、売上目標があります。そして進行中の各案件について、上司からの期待に応えようとする心理が働きます。
ですから希望的観測も含めて、受注できるかの如く反応してしまします。

しかし、これは営業担当者の主観であり、客観的な情報ではありません。
この情報を信じていては、売上目標を恒常的に達成することはできません。

売上目標を恒常的に達成するのも「仕組み」が必要です。営業活動の設計が必要です。

指導先の中には、30か月以上にわたって連続売上目標達成という企業が何社も存在します。
なぜこんなことが成し遂げられるのか。それは、売上を可視化できる営業マネジメントの「仕組み」があるからです。チームとして、組織として目標数字を管理するシステムです。
その売上数字のマネジメントの「仕組み」の考え方についてお伝えします。

月末に売上を締める会社があるとしましょう。

今日が仮に月中の15日だとします。
さて、残り2週間を駆けずり回って、今月の売上につながる案件がどれくらいあるでしょうか。

BtoCビジネスなら可能でしょうが、BtoBビジネスはもっと足の長いビジネスです。
案件を見出してから受注までに顧客との折衝を重ね、相当の期間を要します。

つまり、今月の売上は今月の営業活動では賄えないということです。
今月の売上は、過去数か月の営業活動が結実した成果です。
これは「因果の法則」といわれるものと同じです。
「因果の法則」は仏教用語らしいですが、「結果」は現在に現れ、「原因」は過去に蒔かれている　ということ。

もう一度言います。今月の売上は、過去の営業活動の結果です。
ということは、この先、数か月先の売上目標を達成するためには、未来の売上のために、今からどんな行動をするべきかという逆算の発想が必要になります。

まずは、
・来月、再来月、そしてその先の各月において今日現在で、いくら売上が積み上がっているのか
・それが各月の売上目標に対して、いくら不足しているのか
を把握することです。
そして、その不足分について今から手当てをするということです。

この不足分の手当てを行う中で、営業プロセスの進捗情報を把握しながら、部下のスキル向上に向けた「部下育成」を行い、案件成約に向けた「部下支援」を行っていくのです。

この業務をマネジメントの「仕組み」で、数字として把握していきます。
30か月以上にわたって毎月連続で売上目標を達成している企業は、全てこの仕組みで売上数字をマネジメントしています。

この数字マネジメントには、正確な営業情報が必要です。
絶対的に必要な情報は5つです。
この5つの情報をデータ化することで、今日現在でこの先の売上が可視化するころが出来るようになります。
5つの情報の詳細については、組織力強化に必須の営業マネジメントスキルとは？　をご覧ください。

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