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2021.07.14

0営業マネジメントのまとめ:システムで組織を強化する方法とは?

 

目標達成できる組織にするための営業変革には『組織の「仕組み」』と『組織教育』が必要です。

・「仕組み」とは: “こうすればこうなる”という営業の装置

・「組織教育」とは:この「仕組み」を使いこなす運用能力

これが「仕組み」と「組織教育」の意味です。

「仕組み」があれば、運用する人が変わっても組織は成長していけます。

しかし「仕組み」がなければ個人に依存せざるを得ないことになります。

ましてや人材の流動化が激しい現実があります。

まずは、営業の装置としてこの「仕組み」を設置することが営業組織としての最優先課題です。

 

目標達成できる組織にするために必要な「仕組み」は3つあります。

この『3つの仕組み』とは

・効率的営業活動の「仕組み」

・行動マネジメントの「仕組み」

・目標設定と自活営業の「仕組み」

この『3つの仕組み』を営業装置として、組織に設置することを目標に活動しましょう。

理解しやすいように、これらの『3つの仕組み』をシステムに分けてものが次の6つのです。

・効率的営業活動の「仕組み」

 →・営業活動設計 ・営業戦略策定

・行動マネジメントの「仕組み」

 →・部下育成/部下支援モデル ・先行情報管理

・目標設定と自活営業の「仕組み」

 →・労働生産性モデル ・KPI設定

このカテゴリーのテーマである営業マネジメントは『行動マネジメントの「仕組み」』にある

システムの1つです。このマネジメントの内容についてお伝えしていきましょう。

 

30数ヶ月連続で売上目標を達成している企業には、間違いなく営業マネジメントの仕組みがあります。

営業組織力を強化するチーム営業の仕組みと、結果を残す営業マネージャーが実践している

「結果管理」から「行動管理」へシフトするマネジメント手法があります。

そもそも営業マネジメントとは、一体何をすることでしょうか?
会社は営業管理者にどの様な行動を期待しているのでしょうか?
これらは、営業マネジメントの定義であり、管理者のミッションのはずですが、

これが明確化されていない中でマネジメント活動が行われています。

マネジメントとは“結果集計”や“結果分析”ではありません。
実際には月次締日後の売上数字の集計や、達成・未達の要因分析に終始してるケースがあります。
部下の営業活動に対して具体的指示・指導を行い、

継続的に目標達成し続ける組織づくりのことを言います。
その実現のために「部下育成」「部下支援」を行うのです。

しかし、「部下育成」「部下支援」を行うためには、仕組みが必要です。
その仕組みが「先行情報管理」です。
この仕組みにより30数ヶ月連続で売上目標を達成している企業も多数存在します。
この「先行情報管理」の活用方法を紹介しています。

営業マネジメントとは

営業マネジメントとは?と問われると一般的には“管理”ですという答えが返ってきます。

確かに広辞苑では“管理”と出てきます。

しかし、何を管理しているのかと言えば、締日を迎えた後の

“結果集計”や“結果分析”に終始しているのが実態ではないでしょうか。

優秀な営業フィールダーとして会社から認められ、営業管理者として昇進はするものの、

マネジメントの方策は本人任せで、“会社から何を期待されているのかわからない”

といった状態のまま日々過ごしている営業マネージャーが非常に多いという実態があります。

つまり、会社から営業マネージャーとしてのミッションやマネジメントの定義を明示されないまま

自己流のマネジメントをしているということです。

ですから、売上目標に対する実績数字には敏感ですが、それ以外は興味がない

という営業管理者が増えています。

そもそも、売上というのは結果です。

この売上という結果を出し続けるには「部下育成」「部下支援」は不可欠です。
つまり、営業マネジメントとは
部下育成:自分より優秀な部下を育てること
部下支援:部下が成果を出せるようサポートすること
この二つに集約されます。
このマネジメントが出来ているから、目標達成という結果が待っているのです。

組織営業に必須の営業マネジメントツール

「部下育成」「部下支援」を実現するには、営業活動の設計が必要です。
営業活動の最終ゴールは受注することですが、初回訪問で一気に受注できることはありません。

特にBtoBビジネスにおいては、まずありません。

受注に向けての入り口は関係性構築からです。
いくらITが進もうがAI技術が進化しようが、人が意思決定する限り、

営業の入り口はお客様との人間関係です。

人間関係 → 現状把握 → ニーズ把握 → 提案 → 成約
というように成約に向けた階段なるものが存在します。このステップを営業プロセスと言います。

実はこの営業プロセスのそれぞれが訪問目的なのです。

この訪問目的を明確にせず営業活動をしてしまっている営業組織が非常に多いのですが、

その原因は会社として、営業組織としてこの営業活動の設計が出来ていないことにあります。
この訪問目的が明確だから、事前準備を入念に行う、だから効率よく訪問目的が達成できる、

だから早く受注するということです。

この営業プロセスを設定することが営業活動の見える化には絶対条件です。

この設計を行っていないがゆえに、営業成績がよくない担当者に“ガンバレ”と掛け声だけになり、

本人にどんなスキルが必要なのかも把握できないのです。
これでは部下育成も部下支援も実現しません。

営業プロセスとともに、各プロセスでの

事前準備(Before営業)

訪問時に行うアクション(On営業)

帰社後のフォロー活動(After営業)

を明確にしておくことも重要です。

このBefore営業、On営業、After営業を営業プロセスと言います。

営業プロセスと営業サイクルは、営業マネージャーがマネジメントをするうえで必須のツールになります。

営業マネジメントの意味とプロセス管理 はコチラ

成約に向けてマネージャーが収集すべき案件情報

営業マネージャーがマネジメントを行う上で必要なことは、営業プロセスとサイクルの設計の他に

各案件のBANT情報を把握することがポイントです。


BANT情報とは
B・・・Budget:予算
A・・・Authority:本案件に持つ権限
N・・・Needs:必要性・課題
T・・・Timeframe:導入時期

のことです。


この案件の予算額がいくらで(B)、購入の意思決定をするのは顧客企業のどの立場のどなたで(A)、

どんな業務を解決したいと思っているのか(N)、意思決定をする時期はいつなのか(T)

といった情報を営業担当者に収集させるのです。

営業マネージャーがこの情報さえ把握できれば、部下に対して売上目標達成に向けた具体的指示を

出すことが出来ます。これは前出の営業プロセスとBANT情報のTimeframe(導入時期)の掛け合わせです。

営業活動は、顧客の意思決定の時期に向けて行っていきます。

この意思決定の時期さえわかれば、タイムスケジュールを逆算して、

営業プロセスの各階段の通過リミットが明確になります。

つまり、いつまでに人間関係を構築し、いつまでに現状把握をし・・・

そしていつまでに提案を終えていなければ、顧客の意思決定に間に合わないかが明確になります。

この受注に向けた営業プロセスの通過リミットを明確にしておくことが重要です。

BANT情報以外にも営業マネジメント上必要な情報が5つあります。
詳しくは 組織力強化に必須の営業マネジメントスキルとは? をご覧ください。

30数ヶ月連続売上目標を達成する営業マネージャーの行動強化スキル

営業プロセスの進捗と共に受注に向けたタイムスケジュールを明確にすることで、

各案件の商談が順調に進んでいるか否かを営業マネージャーが把握します。

そして、遅れが出ている案件があれば、その理由の把握と共に場合によっては、自らがその顧客に出向いて、

次の営業プロセスにステップアップできるよう「部下支援」を行うことも営業マネージャーの仕事です。

そして、売上目標を達成するために、現時点で先の売上目標に対していくら積み上がっているのか、

いくら不足しているのかを把握します。


例えば、売上目標が
7月:100,000千円
8月:120,000千円
としましょう。
6月10日の時点で見えている売上が
7月: 80,000千円
8月: 70,000千円
とすると、7月は20,000千円、8月は50,000を今から手当てしなければ売上目標の達成はありません。
そこで、営業プロセスとBANT情報から、7月及び8月に売上計上できそうな案件を抽出します。

その案件の顧客意志決定の時期を確認し、その意思決定の時期に確実に受注できるよう、

営業プロセスのタイムスケジュール管理を強化し、精度の高い提案を行えるよう情報共有と

提案ポイントの協議しながら案件を進めていきます。
このように案件を絞ることで、部下に具体的指示を出すことが出来ます。

これはマネジメントの仕組みです。この仕組みを「先行情報管理」と言います。

この「先行情報管理」を営業マネージャーと営業担当者が一堂に会して、毎週ミーティングを

実施していきます。

当然こういった具体的指示を部下に出すためには、営業マネージャーは各担当者が抱えている案件の内容、

BANT情報の収集状況、営業プロセスの進行状況、日報を事前に把握し、

毎週のミーティングに備えています。
ですから、営業担当者も上司に自身の案件を知ってもらっているという安心感や上司の関与度合いから、

モチベーションが向上します。

30数ヶ月連続売上目標を達成する営業マネージャーの拠点では、皆この「先行情報管理」のスキルを習得しています。ですから会社全体も確実に売上目標を達成できるのです。

これはマネジメントの仕組みです。
もう一度確認しますがこの仕組みは、“営業プロセス×BANT情報×マネジメントスキル”によって

出来上がるということです。

全ての営業マネージャーがこういったマネジメントによって、「部下育成」「部下支援」が出来てくれば、

会社は恒常的に目標達成を果たし、売上を向上させることが出来ます。
毎年前年対比で8.5%売上を伸ばしてみてください。5年後には1.5倍の売上規模になります。

これが恒常的に売上を伸ばすということであり、それには以上の様な案件マネジメントは欠かせないのです。

これが営業組織の、営業チームの実力というものです。

担当者の営業スキルを把握する

マネジメントとは「部下育成」「部下支援」であることは既にお伝えしました。

これが恒常的に売上を向上させる営業マネージャーに課せられた役割です。

ではここでは、「部下育成」の事例をお伝えします。
業種や業態によって異なりますが、一般的な営業プロセスは
人間関係 → 現状把握 → ニーズ把握 → 提案 → 成約
というパターンになります。

そこで、二人の営業担当者(A担当者、B担当者)に、100件ずつの見込み顧客データを与えたとします。
二人とも10件の受注をしたとします。成約率はともに10%(10件÷100件)です。

しかし、営業プロセスに照らし合わせて各プロセスから次のプロセスまで到達する確率を計測します。

(各プロセスから次のプロセスに到達する確率を「昇華率」と言います。)
事例)
A担当者: 100件    80件     60件     40件   10件
      人間関係 → 現状把握 → ニーズ把握 → 提案 → 成約
B担当者: 100件    50件     20件     15件   10件

A担当者は提案まで順調に80%前後の昇華率を確保できていますが、提案から成約には25%と

昇華率が極端に低下します。

A担当者の強みは営業プロセスの前・中盤にあり、弱みは提案力であることが明らかです。

一方、B担当者は提案までの昇華率が50%前後と低い状況にありますが、提案から成約は70%近くあります。

B担当者の強みは提案力であり、弱みは前・中盤です。

つまりA担当者の場合、提案力を強化できれば、成約数が飛躍的に向上されることが期待できます。

B担当者の場合、人間関係力を強化するためのコミュニケーション力や、現状把握、ニーズ把握のための

質問力を強化することで、提案のプロセスまでたどり着く案件を増やすことが課題となります。

更に、A担当者が不得手な提案プロセスに対して、これを得意とするB担当者が同行営業、OJTを実施する。また、B担当者が不得手とする人間関係から提案までの前・中盤のプロセスに対して、

これを得意とするA担当者が同行し、OJTを実施する。

このジャッジを行い、指示ができるのは営業マネージャー以外に存在しないのです。

このように営業プロセスを基軸に、各営業担当者のスキルレベルを数字で把握し、具体的な育成計画を

作成し実行することで、各営業拠点、各営業チームの底上げに間違いなくつながります。
これが営業プロセスを活用した「部下育成」の事例です。

組織力強化に必須の営業マネジメントスキル はコチラ

研修を通じて営業マネジメントの土台を作る

研修は未経験の分野の補填や身についていないスキルを習得する絶好の機会ですが、

考え方の基軸無しに実施しても現場が混乱するだけです。
基軸とは、営業マネジメントだけではなく、営業活動、営業組織、営業戦略に至るまで

一気通貫した考え方のことです。

営業活動、営業組織、営業戦略は全て連動しなければ、組織として機能しない性格のものなのですが、

多くの企業では断片的に、一部の課題だけを切り取ってそれに対応する研修が実施されている感が否めません。
これでは、現場では各場面で基本の考え方をスイッチングしながら運用しなければならないことになります。

ですから混乱が生じるのです。

自社の現状に即した、一貫性のあるプログラムを体系的に構築することが求められます。

 

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営業は目標数字さえ達成できていれば、営業課題の半分は解決されています。

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・目標達成できる営業変革に向けて、経営者として、営業幹部として何から手を付ければよいのか?

・どの様に営業組織に浸透させていけばよいのか

・結果を出すために営業管理者は何をどうのようにマネジメントすべきなのか

きっと、こういったことが明確になると思います。

 

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営業マネジメントは「結果管理」をすることではありません。「マネジメント」が売上の集計と分析を行う「結果管理」に置き換わっています。営業マネジメントとは、組織として恒常的に目標達成するための「部下育成・支援」であることを解説します。

営業マネジメントには、“情報を収集する仕組み”と、それを活用して具体的行動を指示するマネージャーのスキルが必要です。これは、企業としてのチーム力形成にも重要な役割を担っています。組織営業力を強化する営業マネジメントスキルについて解説します。

営業マネージャーのマネジメント力強化には、まずは論理とスキルを習得させることです。その上での経験は貴重な財産になりますが、経験だけでは自身が受けてきたマネジメントの真似事しかできません。部下を育成し組織力を向上させる効果的な研修をご紹介します。

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