営業コンサルタントついて

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営業コンサルタントとは?

●営業コンサルタントの価値



優秀な営業がいたときは業績もいいが、その優秀な営業がいなくなった途端に業績が悪化という事例を数多く見てきました。
なぜこういったことが起こるのでしょうか。

それは、営業力が明らかに個人に備わっている状態、つまり属人的営業に頼っているということです。

1年や2年だけ営業成績が好調なのでは意味がありません。昨年よりも今年、今年よりも来年と企業は成長することが前提です。それには、営業が結果を出し続けなければいけません。そのために営業個人にではなく、営業の組織に力を備えることが必須です。
営業の組織が力を得るためには、自社の『やり方・仕組み』を持たなければいけません。

つまり、営業コンサルタントは 組織として営業力を保持できる『やり方・仕組み』を提供し、結果を出し続ける風土を生み出すことが仕事です。 そうなれば、属人的営業に頼ることなく、営業コンサルタントの指導を受けることもなく、組織の力で結果を出すことができ、その風土を未来につなげることができます。

つまり、営業コンサルタントはクライアント企業の未来を見据えて、組織に力を宿す大きなきっかけになる存在でなければならないと考えています。

・組織営業力を高める構図

組織営業力を高める構図


マーケット対応力:

とてつもなく速いスピードで変化する市場で、着実に、早期に、結果を出すための要素を因数分解したものです。
会社の考え方の基軸(戦略)をもとにたくさんの営業「量」と高い営業「質」で営業活動をすれば、結果は非常に早く得られます。
「マーケット対応力」とは、結果をいち早く出すための要素に因数分解したものです。



結果をいち早く出すための要素である戦略についてご説明します。

 ▶ ① 組織力を高めるために必要な戦略性

一人一人が会社の考え方を基軸に考える営業になれば、組織の力は急激に
向上します。
その会社の考え方の基軸が「戦略」と言われるものです。
かつて、「戦略」と言われるものは営業にとって重要視されてきませんでした。なぜなら、市場拡大の下で売上目標だけを与えていれば、目標達成できていたからです。

しかし、現代において市場環境は一変し、日本国内だけを見れば明らかに市場は縮小しています。この縮小市場で売上目標だけを与えて予算達成せよ!というのは酷な話です。つまり、売上目標を達成する『やり方・仕組み』を目標数字と一緒に提示しない限り、目標など達成できません。その『やり方・仕組み』を「戦略」といいます。

営業の組織力を向上させ、売上目標の達成には、戦略を構築することが営業コンサルタントとしての仕事の第一段階だと考えています。会社の考え方の基軸ですから、営業組織全員が理解する必要があります。



営業の現場力である営業「質」と営業「量」についてご説明します。

 ▶ ② 営業「質」と営業「量」

営業量は、訪問件数や顧客接触時間など数字で表すことのできるものをいいます。
 「とにかく1日10軒回れ!」などと言われて久しいですが、これは市場経済が拡大していたときに有効な手段であって、縮小が続く国内市場においては「量」だけで結果が出るほど甘い環境ではありません。「量」ももちろん重要ですが、営業の結果は「質」×「量」で決まります。 しかし、「量」の目標はあっても「質」を考えて営業している会社は皆無です。

 では「質」とは何なのでしょうか?
 それは、
 ~ 一訪問当たりの中身を濃くすること ~
 強いて言うならば、
 ~ その訪問目的が何なのか ~
 ということです。

営業管理者が、「今日このお客様のところに何をしに行くの?」と営業に尋ねて、帰ってきた答えは「予定に入っているので行ってきます」と。 これは、行くことが目的になっている典型例です。

これでは、いくら訪問回数を増やしたところで「質」が「ゼロ」ならば、「質」×「量」の掛け算ですから結果はゼロです。
縮小市場ではこの「質」の向上に目を向けませんと結果は出ません。

つまり「質」の向上には、その会社の営業組織として「成約」に向けてどんなステップがあり、そのステップを確実に上っていくためには
・どんな事前準備を行い
・それをどのようなスキルで現場アクションを行い
・どんなアフターフォローが必要か
を営業組織として設計する必要があります。
これがないから、営業は〝ガンバレ“と言われても、何をどう頑張ればいいのかわからないのです。

これが「成約」に向けてのステップです。


成約に向けてのステップ


この営業「質」の向上には、業界・その会社特有の「成約」に一番近道な、一番効率的なステップの検証とビフォアー営業(事前準備)、オン営業(現場スキル・アクション)、アフター営業(フォロー)の設定を行う必要があります。そしてそれを会社の営業ルールとして浸透させることです。

例えば、今回の訪問目的が「提案」ならば、通常は事前準備として
・提案書の作成
・プレゼンテーションのリハーサル
をして訪問します。しかし、提案書はつくれどリハーサルまでして精度を高めて提案訪問に向かっている営業がどれくらいいるでしょうか?
ですから、一訪問の中身が濃くならないのです。

今回の訪問目的が「人間関係構築」だとしましょう。事前に訪問先のホームページを見て、どんな事業されておられて、事業規模はどれくらいで、どんなことでお役に立てそうか、これくらいは確認していくでしょうが、その会社の理念は何なのか、創業年は何時で、創業者はどんな思いで会社を興されたのかまで思い巡らせて訪問している営業がどれくらいいるでしょうか。
会社の理念には、その会社の社会における存在理由、中期的にどうなりたいかの未来像、その会社の価値観といったことが書かれています。
これらすべてが、「人間関係構築」のための話のきっかけになるのです。

これらを事前に確認して、想定して、ストーリーを作って訪問するからこそ一訪問の中身が濃くなるのです。つまり、事前準備がいかに重要かということです。
この事前準備は、訪問目的が明確だからできることなのです。
ですから営業「質」というのは、一訪問当たりの中身を濃くすること であり その訪問目的を明確にする ことなのです。

つまり、この営業「質」は現場力そのものです。
この現場力の向上は、営業コンサルタントの重要な仕事の一つです。

マネジメント力・モチベーション力:

営業が結果を出し続けるためには、営業管理者のマネジメントの力、モチベーションを上げる力が必要です。
しかし、「マネジメントって何ですか?」と問うと、「管理です」という答えが返ってきます。では「何を管理されてますか?」と聞くと結果集計と結果分析に終始しているという実態があります。
つまり、マネジメントが結果の集計と分析にすり替わっているということです。

本来、営業管理者に求められているミッションは、結果が出るまでが勝負であり、求める結果を出すためにいかに部下を教育し、能力を向上させ、部下が結果を残せるようにサポートするかがミッションのはずです。
つまり、営業管理者のミッションは「部下育成」と「部下支援」の2つです。

しかし、なぜ営業管理者がメンバー個々に目が向かないのでしょうか?
それは、実績やそれなりの年齢に達したという理由で現場営業から管理者になり、管理者としての方策を本人任せにしていることに原因があります。

どんなタイミングで、どのデータから何を把握し、どんな指示・指導を行うべきかがマネジメントの仕組みとして組み込まれていないのです。

これでは、結果を出し続ける組織には成長しません。
「マネジメントの仕組み」を構築することが組織力維持・向上の大きな要素です。

「マネジメントの仕組み」を設けることで、
・数か月先の売上見込みが把握できます
・数か月先の目標未達分に対して今から具体的な指示が出せます
・目標売上に対する営業担当者の行動修正ができます
ですから、着実に売上目標を達成できるマネジメントの仕組みになります。
これを『先行情報管理』と呼んでいます。

この仕組みを活用して、30か月以上連続で売上目標達成している企業が多数存在します。(まだ40か月連続達成の企業は出ていませんが、記録更新も間もなくだと思います)

当然のことながら結果が伴ってきますと、営業メンバーのモチベーションも上がってきますし、管理者から具体的指示が飛んできますから自身も注目されていることを意識します。

モチベーションダウンの最大要因は、上司から注目されていないということ。
次いで、結果が出ないということ。

モチベーションが下がると自発的に行動することがなくなります。

モチベーションを上げるためにも『先行情報管理』といったマネジメントの仕組みは必須で、営業コンサルタントとして、この仕組みの導入を推進しています。

もう一つ、モチベーションを上げる要素として、売上目標の設定の仕方が重要だと考えています。
通常は、上司から売上目標を伝えられるだけで、
・なぜこの数字になったのか
・なぜこれだけ自分は背負わなくてはいけないのか
・自分の目標数字は会社にどれだけ貢献しているのか
ということが説明されていませんし、説明するためのロジックが組まれていません。
多くが前年実績に気合の伸び率を掛け合わして、目標設定しています。この目標に何の意味があるのでしょうか。

ですから営業は、「やらされ感」いっぱいで新年度に突入し、目標数字を「ノルマ」と認識してモチベーションが下がってしまうのです。

会社の目標数字と自部署の目標数字が同じロジックで組み立てられ、そして自身の目標数字が会社に、自部署にどれだけ貢献度があり、その連鎖背景がわかるだけでも一歩前に進めるのです。

そのためには、営業全員がそのロジックを理解し、数字目標が自分に対する期待値なるよう設定しなければなりません。
さらに、その目標数字から、
どれくらいの利益が確保できるのか       → 経営視点
市場状況や規模から達成できそうか      → 市場視点
会社全体の売上にどれくらい貢献できそうか → 貢献視点
ということを周知させることがモチベーションアップには重要です。

以上、本当に基本的なことばかりなのですが、この基本的なことができているかというと多くの企業が時間に流されて、惰性的に営業活動をしているのです。

実は、こういった基本的な事だけで営業組織は大きく変えることができます。

営業コンサルタントの仕事は、その会社の現状を踏まえて以上のような
・マーケット対応力
・マネジメント力
・モチベーション力
を向上させるための仕組みを提供することであり、組織の風土として定着させることであると考えています。

組織の風土として定着させるということは、その営業コンサルタントがいなくとも組織に力が備わっている状態のことで、着実に稼げる営業組織に変貌させることです。

組織の風土として定着させるには、当然のことながら論理が必要です。論理がなければ理解が得られません。その論理を誰でもが理解できるレベルで伝える力が営業コンサルタントには求められます。

しかし、論理だけでは現場は動きません。実践経験値がなければ、あらゆる事象に対応ができません。これには、営業コンサルタントとして成功に導いてきた指導実績やキャリアが必要です。

それともう一つ重要なことがあります。
それは、オートメーション方式で規格を横回しするコンサルティングではなく、どれだけその会社の状況を踏まえて丁寧な指導ができるかが営業コンサルタントの力量だと思っています。

着実に結果が出せる営業組織づくりのために
・論理力と伝達力
・実践経験値
・個別対応の丁寧な指導
が営業コンサルタントには必要です。

これらは、弊社の営業コンサルタントとしての指導方針でもあります。

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