これからも商品力だけで競争を続けますか？

営業方針もなし、具体的な施策もなし、顧客ターゲットもアプローチ先リストもなし、ただあるのは商品だけ。

そして、良い商品だから売れるはずだ！！！これは妄想です。商品力だけで目標達成は成し得ません。

こういった姿勢で売上目標だけを押しつけられては、営業はたまったものではありません。

同じ商品でも売り方、営業のやり方を変えるだけで売れることさえあります。

この状態は、確実に縮小している国内市場に対して営業にやり方を示さずに、

ただ会社が目標とする売上を達成することだけを求めているのと同じです。

売上目標の達成、新規顧客の獲得、自社シェアのアップ、これらは企業がビジネスを展開・拡大するうえで必須のことです。

 

さらに働き方改革やリモートワークといった社会構造が大きく変化する中、

webを活用した商談や直行直帰の営業活動が当たり前となりつつあります。

つまり営業効率を改善しながら営業効果の向上が求められています。

もうすでに、経験・勘・度胸でどうにかなる時代は過ぎ去り、データ・科学・計画をもとにした

営業活動によって、売上目標を達成する効率営業が社会的に求められているということです。

こういった状況はありませんか？

募集をかけても営業担当者が集まらず、慢性的に担当者が不足し、重要顧客に対してもメンテナンスが行き届かない。

こういった状況があるならば、間違いないなくこれから数年で競合に大きな差をあけられ、市場から撤退を余儀なくされることでしょう。それだけ社会構造は大きく変化し、その変化のスピードが劇的なのです。

皆さんの会社では、明確な営業方針のもと効率営業に向けた取組みが出来ているでしょうか。

もし、NOや？？ということでしたら、それは改善すべき大きな課題であると認識すべきです。

課題を整理すると

・国内市場の縮小が加速化している

・働き改革、生産性向上のもと営業活動の効率化が急務となっている

・営業人員の確保が困難になっている

ということです。

では、どうすれば効率営業の実現と売上目標を達成することができるのか？

それは、難しいことではありません。まず着手すべきことは、営業戦略を立てることです。

巷にはあらゆる戦略理論がありますが、論理的、実践的、実務的な戦略はごくわずかです。

論理は組織全体に自社の営業活動を理解させるために必要です。

実践的である理由は、すぐに結果につなげるため、そして実務的である理由は、即行動につなげるためです。

そのため、営業戦略は幹部だけが理解していればよいというものではなく、営業担当者の末端まで、

そして企画や販促などの営業部門に関連する全員がデータの見方、分析の方法、ターゲット選定の仕方を共有し理解することで、一気に組織が同じ方向へ向かって動き出すのです。

実はこういったノウハウを解説する場が営業戦略研修なのです。

特にこれまでこういった営業方針、営業戦略を立案してこなかった企業においては効果絶大です。

この研修によって、営業組織の大方針である戦略をもとに、営業担当者全員の目の色が変わり、シェア分析やターゲットの選定資料を能動的に作成する姿を目の当たりにしてきました。

営業研修のページを見る

1）ターゲット一覧の作成

営業戦略構築の第一ステップがターゲティングです。ターゲティングというのは

「アプローチすべきリストが手元にある状態」のことを言います。

つまり、ターゲットの定義とリスト化です。

まずは自社の商品、製品のソリューションは何かを考えてみてください。

その商品、製品はどんな課題を解決できる商品、製品なのかということです。

そして、その課題を抱えているお客様について

・売上規模、生産規模は？

・何を製造している、何を販売している？

・どのエリアに多い？

・どんな販売チャネルで流通出来る？

といった内容を具体的にしていきます。

 

これらが明確になれば、これがターゲットの定義となります。

ターゲットが定義できれば、このターゲットリストをどこから手に入れることが出来るかを検討します。

つまりターゲット定義に合致するリストの収集です。

そしてこの収集されたターゲットリストに対して、分析しさらにターゲットリストを取捨選択して

具体的、実務的に攻略方法を明確にしていきます。

これらが営業戦略のターゲティングの基本的な考え方です。

 

では、ここからは法人営業BtoBビジネスでの事例を紹介します。

これまでの営業コンサルティング経験から言いますと、このターゲットの定義とリスト化という

第一ステップをクリアしている会社がほとんどありません。

 

これはある医療機器のメーカーさんの事例ですが、

「御社の営業対象となるターゲットはどこですか？」とお聞きすると、

「全国の病院でベッド数が300床以上の病院です」とのこと。

ここまで、明文化できています。明確で素晴らしいです。

しかし、「では具体的にそれはどこの病院ですか？」とお聞きすると、

「この近辺でしたら〇〇病院ですね」という返答です。

「ターゲットが全国ですから、全国ではどこですか？」とお聞きすると

「整理が出来ていません」との返答。

リスト化が出来ていないというのはこういうことです。

全国には約8600の病院があります。

そのうち300床以上の病院は全体の約45％あり、約3900病院が営業対象になります。

これをリスト化するということです。

 

これもスーパーマーケットなどへ向けた機械を製造しているメーカーさんですが、

「スーパーさんもいろんな業態がありますが、その中でどんな業態がターゲットですか？」とお聞きすると、

「食品スーパーです」とのこと。

「食品スーパーにもいろんな規模がありますが、どういった規模がターゲットですか？」とお聞きすると、

そこで返答が止まってしまったというケースがあります。

つまりターゲットを明確に定義することなく営業活動をしていたということです。

この企業さんは、最終的に次の3つの条件を設定してターゲットの絞り込みを行いました。

・食品売上比率が80％以上のスーパーマーケット

・年間売上規模が30億円以上の企業

・保有店舗数3店舗以上

こうすることで、営業効果をもたらすターゲットが定義できたことになります。

この結果、約8600店舗がピックアップされました。

あとは業界データから対象となる先をピックアップすれば、リストが出来上がります。

戦略に必要なターゲティングとは、こういうことです。決して難しいことではありません。

ターゲットの定義とリスト化です。

 

このターゲットが明確でないがゆえに、営業は自分の生きやすいところに営業をかけてしまい、

本来攻略すべき営業効果のある先様に足が遠のきます。

挙句の果てには、見知らぬ土地での飛び込み営業です。これでは非効率な、

そして属人的営業のオンパレードになります。

ターゲットの定義とリスト化が、営業戦略立てる前の1つ目のポイントです。

2）自社と競合シェアの把握

シェアは社会におけるその企業の存在価値を表すものです。

それだけではなく、シェアアップは売上につながり、企業の存続に影響を与えます。

少し大げさに聞こえるかもしれませんが、これは事実です。

 

現実として業界ごとに一定の市場規模があります。

そして業界内には自社を含め競合がひしめいています。

つまり一定規模の市場の中でパイの取り合いをしていて、しかも市場規模自体が国内においては

縮小している現代において、シェアが同じであるならばそれは売上縮小を意味し、

市場規模の縮小以上のシェアアップをしなければ淘汰されるということです。

 

事実、これまでのあらゆる業界の歴史がこれを物語っています。

それは業界再編と言われている事実です。

1位企業は2位企業を吸収合併しません。

1位企業は必ず3位～5位あたりの企業をターゲットに吸収合併を仕掛け、

事業規模の拡大によるバイイングパワーの恩恵とシェアアップを目指します。

これによって1位の地位を盤石にしていくことを繰り返しています。

生保業界、損保業界、石油製油業界、食用油業界、、、書き出すときりがありません。

 

ではなぜ企業は1位企業を目指すのでしょうか？

それは、30年、50年というスパンの長い年月をかけて、

各業界は、1位の企業に集約されるという歴史を繰り返しているのです。

つまり1位でなければ生き残れないという事実です。

 

では当社は厳しいのではないかとお思いになった方、安心してください。

何も世界でとか、日本全国でとかの話ではありません。

どの販売チャネルで、どの商品ジャンルで、どのエリアで、、、

つまりどこで1位になって生き残るのかということです。

ある意味、これが広義での戦略なのです。これが営業戦略の考え方の肝です。

 

そして、どの販売チャネルで、どの商品ジャンルで、どのエリアで、1位になり

生き残るのか考えるための分析対象になるデータがシェアです。

シェアとはご存知の通り、自社売上額÷市場規模　で算出できます。

このデータさえ収集できれば、どこで生き残るのかという戦略目標が明確になります。

ですからそこに向けて営業戦力を集中投下すれば、たとえトータルの戦力が劣っていても

勝てる領域が見つかるのです。

その為に、自社及び競合他社のシェアデータを収集することは欠かせません。

 

しかし、このシェアデータ重要性との収集の仕方を知らないがゆえに、

データを持ち合わせている企業はまずありません。

皆さんの会社もおそらくシェアデータをお持ちではないと思います。

ということは、このことに早く気づいて仕掛けたものが勝つということです。

 

いくら良い商品でであっても、いくら素晴らしい営業ツールを作っても、

戦略の考え方や市場ターゲット、顧客ターゲットの設定にミスマーケティングをしてしまえば、

営業現場では戦術として営業活動に反映できません。

自社と競合のシェアを知ることで、市場の中での自社の現在の立ち位置と

今後の目指すべき戦い方を示してくれます。

 

では、どうやってこのシェアデータを収集するのかです。

費用を使って調査会社などに依頼することはしません。作成されたターゲットリストにもとづいて、

全営業担当者が自ら市場に足を運び、現地調査をしてきます。

目視で確認できるものであれば目視でカウントをしてきます。

ヒアリングが必要であれば、調査と称してヒアリングしてきます。

 

そこで、BtoBビジネスで実際に行われているシェア調査手法をお伝えします。

まず、自社が機械メーカーなどで目視確認できるケースでは、

 

 

これで調査表が完成します。ここまでが調査準備の段階です。

あとは、営業拠点ごとにターゲットリストをばらして調査を行うだけです。

 

調査実施段階での注意事項は次の3つです。

　・全拠点一斉に期間を限定して実施する（実施期間：〇月〇日～○月〇日）

　・期間内の実施日や曜日を限定して、その日は調査のみの活動をする

　・活動日には1日2回時間を決めて、調査進捗報告を集計本部に入れる

　　（こうすることでダラダラ調査するのではなく、緊張感を持った調査につながります）

 

この調査を「胃袋調査」と言います。この「胃袋調査」はターゲットリストにある先への全数調査です。

全てに対して行います。これが絶対条件です。

 

できるかな？と思われた方はいらっしゃいませんか。ほとんどの企業がここで断念します。

ですから、効果的な戦略を立てられずに今日に至っています。

 

弊社の指導先様で、この「胃袋調査」に要する期間が3か月を超えた企業はありません。

しかも「胃袋調査」という名称ですので、調査が主のようになっていますが、

実はこの活動で新規顧客開拓が進むことが多々あります。

それも当然で、これまでアプローチしていなかった先へも強制的に出向くことになりますから、

新規顧客開拓、新規受注につながるのです。

これが営業戦略立てる前の2つ目のポイントです。

3）収集データの課題と集計

自社と競合のデータが収集できたところで、いきなり戦略の立案には行けません。

その前に収集されたデータの精査を行う必要があります。

営業担当者がターゲット先を一軒一軒当たって集めてきたデータですが、

そのデータには不具合が含まれていることが多々あります。

この不具合にあるデータをあるべき姿のデータに直す作業が必要です。

 

不具合のデータとは、例えば次のようなケースです。

　・入力データの単位が間違えている：例）台数で入力するところを金額で入力している

　・入力の桁が間違えている：例）千円単位で入力すべきところを万円単位で入力している

　・入力すべき行を間違えている：例）ターゲットリストの行ごとに入力すべきところを行がずれている

こういったことは、営業担当者に対する事前のガイダンスでケア出来そうなことなのですが、

集計段階で必ず出てくる現象です。

こういった精査を行わずに戦略立案に取り掛かり、途中でデータにこういった事象が出てきますと一気にモチベーションがダウンしてしまいます。

ですので、収集データを一カ所に集約して精査することが必須です。

 

営業戦略の立て方は、収集したシェアデータを活用し、全社同じ考え方、同じ判断基準のもと、

営業拠点ごとに作成されますが、データの精査が終われば全社での集計をし、

商品ごとのシェアと順位、エリアごとのシェアと順位、販売チャネルごとのシェアと順位を把握し、

現在の自社の立ち位置を確認することは必要です。

 

何で1位を取るのか、どこで1位になるかの意思決定が必要であることは既にお伝えしましたが、

全社としてのこの意思決定のもとに各営業拠点の戦略が決定されていきます。

こういった意思決定をもとに各営業拠点での実践活動が効率的営業を可能にし、目標達成に結びつくのです。

ですので、全社方針の意思決定のためにも自社の立ち位置をシェアデータから把握してください。

ここまでが、営業戦略立てる前の3つのポイントです。

 

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