営業活動の可視化～効率営業に効果を発揮するプロセスの設定～

営業は気合や根性、経験・勘・度胸で結果が出るものではありません。

営業は科学であり、一定の法則が存在します。

科学や法則性があるということは再現性があり、これに則ることで、

誰しも一定の結果を出すことができることを意味します。

その基軸になるものが営業活動のプロセス設定です。

営業活動のプロセスというのは、契約という最終の営業活動に向けて外してはならない営業のステップを

可視化したもので、通常ブラックボックスになっている“デキル営業”の行動を見える化したものです。

この各プロセスは訪問目的であり、今回の訪問は何をしに行くのかを明確にしたものです。
一般的には、一日の訪問軒数といった営業の「量」についての目標はありますが、訪問目的を明確にした営業の「質」について、意識のない企業が非常に多いのが実態です。

営業の実績　＝　営業「質」　×　営業「量」

この算式があらわすように、いくら営業「量」が多くても「質」が０(ゼロ)であれば結果は０(ゼロ)です。
つまり「量」も重要ですが、日本国内の様な縮小市場においてはそれ以上に

「質」を重要視しなければなりません。

この「質」の強化に必須なのが営業プロセスです。

自社の営業活動は、どういったプロセスに則って活動すれば効率的に商談が進み、

早くビジネスが成立するのかをあらわしたものです。

そして、この営業プロセスを設定することで、組織全体の営業活動の標準化になります。

これに則って各営業担当者の行動改善を促すことで、効率的な営業が実現でき目標達成に結びつきます。

そして、これがマネジメントにもつながります。

部下育成、部下支援にもつながります。これが営業活動の基軸であり、営業活動の設計です。

この営業活動の全体像が無いとどうなるでしょうか？
成績の上がらない営業担当者は「ガンバレ」とはっぱをかけられますが、

本人は何をどう頑張ればよいのか全く分かりません。

そして、はっぱをかけている上司も具体的にどんな能力を付けさせるべきかを把握できていません。

これでは営業は疲弊し、結果の出せない営業担当者のスピンアウトが続くことになります。

何も教えられずに営業の世界から去っていくという悪循環の原因は、

この営業活動のプロセス設定がないところにあるのです。

営業活動時間の効率化

昨今の「働き方改革」「リモートワーク」、いずれもキーワードは「生産性の向上」です。

つまり、限られた労働時間をどれだけ有効に使い、今よりも売上・粗利をいかに増やすかという

効率性が企業経営に、そして営業組織に求められています。

生産性を計る指標として、営業の世界では「労働生産性」「営業生産性」が多用されます。
「労働生産性」とは、一人が稼いだ粗利額のことです。（粗利額÷人員数）
「営業生産性」とは、労働時間当たりの売上額のことです。（売上額÷総労働時間）

特に営業組織においては、「営業生産性」は営業時間効率と売上効率を見るうえで重要です。
「営業生産性」は次の算式に展開できます。

商談効率は、どれだけの有効商談時間でどれだけの売上を達成したかを

見る指標で売上の効率を表しています。
一方、商談稼働率は、総労働時間の中に占める顧客との有効商談時間の割合で営業時間効率を表しています。
この2つの売上と営業活動時間の効率を一覧にしたものが次の表です。

これを営業担当者ごとに分析を行うことで、生産性向上に向けた行動改善を促すことが出来ます。
右上のゾーンに入ることで、営業時間効率、売上時間効率ともに高いことが示されますが、

このゾーン以外に入る担当者には
・時間の使い方
・営業訪問時における事前準備の充実度合い
という課題が明確になる分析ツールになります。

営業活動時間を効率化する3つのポイント はコチラ

営業活動のKPIは、目標達成に直結していなければ意味がありません。

目標達成に直結するKPIとしてEQAという指標をご紹介します。
Eは効率性を意味し、前出の営業生産性のことですのでここでは割愛します。
Qは前出の営業「質」のことで、営業プロセスをもとに、次のプロセスへどれくらいの確率で遷移できるかを計測したものです。

この図のように、青色の担当者と赤色の担当者がいたとしましょう。
両者ともに100件の持ち案件があったとし、人間関係構築のプロセスまでは同じ100件の案件を抱えています。
青色の担当者は、次のプロセスである現状把握に80件の案件が遷移し、提案のプロセスまで40件の案件が残っていますが、提案後契約できた案件が2件とわずか5％の成約率になっています。
一方、赤色の担当者は、人間関係構築のプロセスから次の現状把握のプロセスで半分の50件となり、

プロセスごとに約半減を続け、提案のプロセスでは10件しか残っていません。

しかし、10件提案して10件とも契約できており、成約率は100％です。
この遷移していく確率を「昇華率」と呼んでいます。

この昇華率は何を意味しているかと言えば、営業担当者には得手なプロセスと不得手なプロセスがある

ということを意味しています。
もしも青色の担当者の提案スキルが向上すれば、多くの契約を獲得できるでしょうし、

赤色の担当者においては、前半のプロセスの昇華率が増えれば、契約件数は格段に増加します。

そして、営業部門全体の平均値はどれくらいなのか、トップ営業はどういった昇華率になっているのかを確認し、

ベンチマークを設定してこれに向かって各担当者のスキルアップを目指すのも「質」を高める方法です。
一般的には、営業部門全体の平均値を営業「質」のＫＰＩとしていることが多いです。

このように営業活動のプロセス設定がKPIの設定につながり、

このＫＰＩの設定が目標達成に直結することになります。

Aは前出の営業「量」のことですが、訪問軒数や顧客接触時間比率以外にも「量」を計ることが出来ます。

それは各担当者が抱えている案件の「量」です。
いくら昇華率が高い担当者でも、担当している案件数が少なければ、成約する件数も少なくなります。

そして、案件数の総数も大事ですが、プロセスごとに抱えている案件数がどういう状態になっているかを

把握することが重要です。

次のグラフは、上から営業プロセスの1段目、2段目というように、プロセスごとにどれだけの案件数を

かかえているかを表したものです。

通常は、契約というプロセスに向かってだんだんと案件数が減ってくるのが一般的です。
しかし、このグラフの形が逆であったらどうでしょうか。1段目よりも2段目が多く、

2段目よりも3段目の案件数が多いという状態です。
営業プロセスが進むとともに、確実にこの案件数は減少していきますから、

数か月先には契約のプロセスに至る案件が枯渇することを意味しています。

こういった意味において、プロセスごとの案件数がどういったボリュームになっているのか、

そして営業部門全体の平均をKPI設定して、それと比較して案件ボリュームは適切かどうかを

確認することが重要です。

営業マネジメントの適切なKPIの設定方法

営業管理4つのマネジメントポイント

研修は実施することが目的であってはなりません。実践行動につなげることが第一ステップで、

その行動の結果として売上があります。

ですので、研修後に即実践行動に移すことを前提とした研修設計がなされていなければなりません。

研修後にどんな行動を求めるのかということを起点に、研修内容を磨き上げる必要があります。

そのために、研修の中には演習が必須です。
研修は理論、理屈、考え方を伝えることが大部分です。

しかし、この理論・理屈のままでは現場に戻った時に行動化できません。

その原因は、頭で理解しても整理がついていないからです。理解することと整理することは別物です。

理解→整理→行動　です。頭で理解したことを整理するには演習を行うことです。

演習によって理論・理屈が整理させ、現場実践の橋渡し役になります。

どんな演習がよいのか。

自社に当てはめた演習がよいのか、それとも他業界を題材にした演習の方が良いのか、、、
経験的には、他業界の全く関係のない題材を用いた演習の方が良い結果を生んでいます。

それは自社商品や自社の業界の題材では、先入観や経験値から今までのやり方や、

取り組み方から脱却できないからです。

他業界の題材であれば、理論・理屈を客観視しながら新鮮な取り組み方が出来ます。
これは例外なく当てはまります。

こういった考え方で、実践行動につなげる研修が結果を生む研修と言えます。

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