営業戦略が今改めて注目されています。その理由は3つあります。

これらはいくらスローガンを掲げても解決出来る課題ではありません。

ではこれらの課題を解決するには、営業上何から取り組むべきかといえば、営業戦略の構築からです。

 

この図は弊社の30年近い営業コンサルティング活動で使用している『スリーM経営』のフレームワークですが、営業が確実に業績を伸ばし続けるための要素を

因数分解したものです。

マーケット対応力、つまり激変する市場の中で確実に目標を達成していくためには、明確な戦略を持ちその戦略に則った営業「質」と営業「量」を確保することが必要ということです。

つまり戦略は、確実に業績を伸ばすための根底にある一番重要なものなのですが、多くの会社では売上目標を設定するだけで、あとは営業に丸投げという状況が散見されます。これまでの営業コンサルティング活動の中で、スタート当初はほとんどの会社がこの状態です。

こういった状況が通用したのは市場成長期、日本で言えば1960年代から70年代にかけての高度成長期だけです。なぜならば、とにかく売上目標さえ営業に与えておけば、あとは市場拡大が売上を後押ししてくれていたからです。

現代はどうでしょうか。ご存知の通り今や日本市場は縮小しています。

つまり、売上目標と共にどうすればその売上目標が達成できるのかという

「やり方・仕組み」を同時に提示しなければ、営業は動けない市場環境になっています。

戦略というものが、ビジネス展開のエンジンであるにもかかわらず、おざなりになっています。

戦略立案がされ、それを営業現場で実践している企業とそうでない企業の差はこれからますます歴然としてきます。

体系化されたロジックによって導き出された営業リストから、分析によって顧客ターゲットを抽出し、

いつまでにどのような取引状態にするのかという戦略目標を明確にします。

そして、それに必要なスキルを営業担当者が身につけ、顧客ターゲットに対して十分な活動量を投下すれば、

結果が出るのは当たり前です。

ですから戦略にミスがあってはならないのです。

戦略のミスは現場の戦術では取り返せない致命的なミスになります。

ですから戦略立案には、体系だった論理が必要です。

目標を達成するためにこれほど重要な営業戦略を構築せずに、日本という縮小市場で営業に戦わせるのは、武器も持たずに結果を出せというのと同義です。

にもかかわらず、売上目標だけが上から降ってくるわけですから、営業担当者は“やらされ感”いっぱいです。

ですから営業担当者は、戦略目標も見いだせないまま、ただ忙しく動いていることだけに達成感を味わうことになるのです。

 

これは会社にとって、営業組織において大きなマイナスです。

今こそ、フレームワークを用いた営業戦略立案への取り組みを真剣に検討すべきです。

競合がひしめく事業環境の中で、どの販売チャネルで、どの商品ジャンルで、どのエリアで、

1位になるかという意思決定が戦略目標の第一歩です。

いくら良い商品であっても、どれだけ素晴らしい提案資料であっても、どこで戦い、どこでトップになるか

という戦略目標の下で、顧客に紹介して初めて効果を発揮できるのです。

1位かどうかはシェアで計ります。

しかし、シェアデータというものを既に収集している企業はありません。おそらくどこにも存在しません。

なぜならば、企業によってターゲットが異なるからです。

自社のターゲットの中でのシェアを計測しなければ意味がありません。

ですから、市場には自社のターゲットを対象にしたシェアデータなど存在しません。

 

ではそのようにしてシェアを把握するのかという問題に直面します。

これまで300社近くの企業様で営業指導をしてきましたが、

こう言ったシェアデータを備えていた企業様は皆無です。

しかし、ほとんどの指導先では、3ヶ月以内にデータ収集ができています。

 

結論は自社で調査します。営業はマーケティングの最前線です。

自社及び競合各社のシェアを実際に営業担当者が足を運んで調査し、そのデータを分析し、フレームワークを活用して1位になる可能性の高い市場分野を導き出していきます。

調査といいながらこれが営業活動にもなって、実際に多くの案件が創出されます。

これは当然です。なぜならば、今まで訪問することのなかった先まで訪問することになりますから、

新規案件が出てくるのも当然です。

3ヶ月あれば営業戦略構築に必須のシェアデータが収集できます。

 

シェアにはどんな意味があって、このシェアは自分たちの営業活動にどれだけの影響を及ぼすのかということを理解して、はじめて正確なデータの収集に意欲がわきます。

通常は、営業戦略研修を受講後に必要なシェアデータの収集を組織全体で行います。

営業研修は実施することが目的ではなく、研修で学んだことを即実践して活動に結びつけなければ実施する意味がありません。

ですから、営業研修の前に自社のターゲットの定義、ターゲットの定義とリストの収集が欠かせないことがご理解いただけると思います。

ですので、研修後の活動ストーリーを設計したうえでの実施でないと研修効果は得ることが出来ません。

営業研修のページを見る

営業戦略立案には次の3つフィルターが必要です。

の3つの設定がこれまでの営業コンサルティングにおいて一番効果的だと断言できます。

 

①重点エリア設定

通常全国を５～６ブロックに分割し、どのブロックから攻略すれば効果的かを分析します。

更に各ブロックを都道府県ごとに分割し、どの県から攻略すれば効果的かを分析します。

場合によっては、各都道府県内を5～6エリアに区分し、シェアデータをもとにどのエリアから攻略すれば

効果的かを戦略理論に基づいて集計・分析することで攻略優先順位が明確になります。

営業拠点を新たに設置する場合にも活用される理論です。

 

②重点販売チャネル設定

事業をしていますと、同一商品であっても販売チャネル、販売ルートによって優劣があります。

例えばアサヒビールですと、ビールというジャンルで言えば全国で1位であり、

特に量販店ルートとコンビニルートがアサヒビールの強みです。

ところが、ビールというジャンルにおいて全国2位のキリンビールは、街中の酒屋さん、

いわゆる酒販店ルートにおいては、アサヒビールをしのぐシェアを確保しているといわれています。

つまり、企業によって同じ商品であっても販売チャネル、販売ルートによって優劣があるということです。

こういった事例は、業界をまたいであらゆるところで見られます。

ホームセンターでは圧倒的シェアを持っているけれど、専門店では全く取り扱われないといったこともあります。

 

自社の数ある販売チャネルの中から、どの販売チャネルを攻略すれば一番効率的なのか？

これもシェアというデータを用いながら、集計・分析することで

攻略優先順位が明らかにしていくことがポイントです。

 

③シェアアップターゲティング設定

一般的にシェアをあげるにはどうする？と問えば、

「気合を入れます」「はっぱをかけます」という言葉しか返ってきません。

これはシェアを上げるためのターゲティング設定の方法論を知らないからです。

シェアを上げるための効率的な顧客ターゲティング方法があります。

それは標的シェアという考え方による分析手法です。

この考え方を使えば、例えば５％のシェアアップのためにどの顧客をターゲットにし、

何件の新規取引顧客を開拓すればよいか、そして既存顧客の中でどの顧客の客内シェアを何％引き上げれば

達成できるかが明確になります。

つまり、標的シェアというフレームワークは、論理で具体的に、分析で実務的、行動で実践的に展開する

分析ツールです。具体的な営業戦略の立て方はコチラ

ここで重要なことを一つお伝えします。

それは、

 

つまり、

A：重点エリアの中でシェアアップターゲティング顧客を重点的に営業する。

B：重点販売チャネルの中でシェアアップターゲティング顧客を重点的に営業する。

これは非常に即効性の高い戦略構築の方法です。

更に超即効性を求めるならば

②重点販売チャネルの設定　で集中営業すべき販売チャネル・ルートを明確にし、

①重点エリアの設定　で②の特定販売チャネルの中で特定のエリアをターゲットにして

③シェアアップターゲティングの設定　の掛け合わせ　　・・・C

を行います。

 

現実的にBtoBビジネスの場合は、ある特定製品を想定して戦略構築を行うことが多くなりますので、

この超即効性のあるCのパターンでの戦略構築が多いわけです。

組織と組織の強固な関係性を構築する上流営業

上流営業という言葉を耳にしたことがあるでしょうか？

上流営業とは聞きなれない言葉かもしれませんが、営業担当者が先方の窓口担当者だけと商談していても、

そこからビジネスの広がりはほとんど期待できません。

なぜならば、その窓口担当者の責任範囲は限らており、その責任範囲での発注しかいただけないからです。

これではその顧客からの売上は限界です。

 

ところがその窓口担当者の上位者となれば、組織上広い範囲の責任を担っており、

さらにその上位者ともなれば全体を見ていますから格段に責任範囲も決済範囲も広くなります。

つまり、一社にあらゆる製品をご購入いただこうと思えば、限りなく経営層に近い上位者、上層部との接点が有効になるということです。

こういう営業活動を上流営業といい、組織営業の手法です。

 

上流営業は既存顧客の中で、現在よりもさらに深掘りをする必要のある顧客に対して、

顧客の組織上位者と自社の組織上位者の接点を作り、関係性を強化することで

売上や利益率の向上を図る営業活動です。

 

当然のことながら、上流営業が進んできますと自社の営業担当者では役不足となり、

自社の課長や部長、役員といった自社の上位者が同席する必要性が出てきます。

これが上流営業の狙いでもあります。

つまり、自社営業担当者と先方の窓口担当者の“個”と“個”の関係性よりも、

上位者を絡めた“組織”と“組織”の関係性を持つ方が、明らかに強固な関係性を構築できます。

これが法人営業BtoBビジネスを成功させる大きなポイントです。

 

上流営業活動の目的は大きく2つです。

・一社多販

・組織的関係の構築

です。

 

一社多販とは、アプローチをしているお客様からもっと

多くの取引を獲得することを言います。

そのためには、アプローチ先の窓口担当者と自社の営業担当者という取引関係だけでは限界があります。なぜならば、顧客の窓口担当者の決裁範囲や業務範囲が限られるからです。

しかしながら、その窓口担当者の上位者になれば、組織の

ヒエラルキーとして当然のことながら決済範囲と業務範囲が広がります。ということは、案件拡大の可能性を秘めているということです。

 

 

更にその上位者になれば、更に案件拡大の可能性が高くなるということです。

経営トップである社長ともなれば、組織の意思決定に大きな影響を及ぼすことは当然のことです。

つまり、顧客からの売上拡大には、上流営業という視点は外せないということです。

 

もう一つの目的である組織的関係の構築については、一社多販を実現する手段になることは

ご理解いただけると思いますが、それだけでなく両社の上層部同士の関係性が出来ていれば、

案件発生時の優位性が確保できることはもちろん、何らかのトラブルが発生した際でも

穏便に収束できるなどの独特の効果があります。

そして、たとえ両社の担当者に異動や退社などがあっても、

関係性がバッサリと途切れてしまうリスクが軽減できるというメリットがあります。

つまり、これが“組織”と“組織”の関係が重要な理由です。

上流営業活動の2つの課題

上流営業活動の重要性がご理解いただけたところで、実現に向けて2つ課題があります。

それは、

①上流営業先のターゲット先の選び方

②上流組織へ仕掛けるための営業担当者に必要なスキル

この2つです。

 

①の上流営業をどのアプローチ顧客に仕掛けるのかという点については、2つの視点が必要です。

・攻める先

・守る先

この2つの視点です。

 

企業のデータを分析し、現実的な課題を抽出することによってターゲット先は異なってきますが、

一般的に「攻める先」というのは、先方の売上高は高いが自社の取引がない先をターゲットにする

ケースが多いです。

つまり、ポテンシャルがありながら自社が入り込めていない先ということです。

 

一方「守る先」というのは、絶対に競合に譲ってはいけない自社にとって囲っておきたい先です。

つまり、売上高も高く粗利率も十分に確保できている先です。

 

「攻める先」「守る先」のターゲットが明確になれば、その先に対して目的をもって営業活動を行うことになりますが、

②上流組織へ仕掛けるための営業担当者に必要なスキル

という課題が残ります。つまり、

・営業担当者がターゲット先の上位者にテーブルに着いてもらうスキルをもっているか

・ターゲット先の上位者と自社の上位者をセットアップできる御膳立てが出来るか

という現場レベルの課題です。

 

この課題を解決するポイントをお伝えします。

現場担当者の多くは、窓口担当者に対して自社製品を売り込むことを中心に考えています。

ですので、製品の仕様やスペックに重点を置いた話が中心です。

この製品仕様やスペックの話しかしていなければ、先方の上位者をテーブルに着かせるステージには行けません。

上流営業に必要な営業担当者のスキル

上流営業において、営業担当者には次のスキルをぜひ身につけていただきたいと思います。

それは、先方のニーズを把握するということです。

「何だそんなことなら出来ていますよ」と思われるかもしれませんが、ニーズにも3段階あることをご存知でしょうか。

・製品ニーズ

・業務ニーズ

・経営ニーズ

の3段階です。

自社製品の売り込みというのは、製品ニーズに対応した営業活動です。

しかし、そもそもなぜその製品ニーズがあるかといえば、何らかの業務課題を改善したいというニーズが根底にあるからです。この業務課題を解決したいという内容が業務ニーズです。

その業務ニーズを解決する手段として製品ニーズがあるわけです。

ここまでは先方の組織上位者でなくとも、聞き出す力があれば窓口担当者からでも情報収集できるはずです。

 

そして、その業務ニーズの根源になっている諸問題と、それについてどのように改善したいのかということを具体的に数字で把握する必要があります。

例えば、毎日5人で6時間を要する業務があるとします。

これを何とか2人で3時間以内に完了させたい

というふうに数字で具体化するということです。これが業務ニーズということです。

 

では、これが実現できれば先方の経営にどれだけのインパクトを与えることが出来るのか？

つまり、これが経営ニーズです。

この事例の場合、

5人×6時間＝30工数/日　→　2人×3時間＝6工数/日　：　1日当り24工数の削減が目標　

月間23日稼働として、社員時間単価人件費が2000円だとすると　

23日×削減工数24工数×2000円＝1,104,000円/月の人件費の削減につながります。

 

この金額は、先方の会社の人件費の何％に相当し、労働分配率が何％削減され、

1,104,000円/月×12ヶ月＝13,248,000円/年となり、自社の商品の減価償却年数からするといくらまでの投資ならば見合う金額なのか・・・

 

もうお分かりのとおり、経営ニーズの話までになりますと、経営数字がわからなければ話になりません。

この経営数字まで展開できませんと、先方の上位者をテーブルに着かせることはできません。

ですから、営業担当者にも営業という立場、営業という視点での経営の知識教育は絶対に必要なのです。

 

この経営ニーズに対応したレベルの質問が出来れば、先方上位者をテーブルに着かせることが出来、

自社の上位者との面談をセットアップする御膳立てが出来ることになります。

 

この上流営業活動も営業戦略のフレームワークの一部ということを認識すべきです。

 

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