営業担当者こそ、経営意識を持つべきです。

営業の立場、営業の視点での財務知識研修を営業教育の一環としてとらえ、

この知識を営業活動だけでなく、自社の、営業部門の、自部署の売上目標設定に活用して初めて、

会社の目標が自身の目標に置き換わります。

営業担当者は、ただアクティブに動き回って目標さえ達成していればいいのでしょうか？
営業管理者は、自部署の年間売上目標さえ達成していれば称えるのでしょうか？
その一瞬、一瞬はそれでいいのかもしれませんが、目標達成は結果であって、

この先の成長を保障するものではありません。

先の成長には、目標数字を行動に変換するためのＫPIを活用した考える習慣と実践活動が必要です。

営業幹部会議などに出席させていただくと、社長からの質問に的外れの回答をする営業幹部に

高い確率で遭遇します。

例えば、
・営業利益の見通しの質問に対して、売上総利益（粗利益）の推移の話で終わってしまったり、、、
・労働分配率の話をしているのに売上の話をしてみたり、、、
・減価償却の意味を知らず、また自社製品の法定耐用年数も知らなかったり、、、
？？？と思うことが頻繁にあります。

営業担当者、営業幹部は自社の利益の構造をご存知でしょうか。それ以前に経営知識をお持ちでしょうか。
いろいろな業種の企業様の経営会議に出席させていただきますが、営業部門担当者の財務知識、

経営知識があまりにも乏しいがゆえに、会議にならないシーンを数多く見てきました。

 

お客様と対等に話ができない営業、

その原因は間違いなく、経営知識、財務知識の圧倒的な不足です。
経営知識なし、営業会議での的外れの回答、例減価償却など知識がありません。
これでは、先方の経営層、幹部クラスと対等に話が出来ません。

 

営業幹部、営業担当者は、財務担当者ではあり

ませんから、そういった専門レベルの知識は必要ないにしても、営業視点で、営業上必要な財務知識は必須です。

 

例えば、日々の営業活動が会社の営業利益や経常利益に直結していることを理解しているでしょうか。
仕入れや在庫と原価の関係、資金繰りと経常利益の関係、運転資金が必要になるメカニズム・・・
そもそも、営業利益とは？　経常利益とは？

こういったことが理解されていなっから、日々の営業活動が放漫になり、会社への貢献度や、自活力につながらないのではないでしょうか。

知識だけでは営業に直接的な効果はもたらしません。

しかし、知識は知恵のもとであり、知識を持って活動することで日々の現象やお客様の発言の真意を

理解でき、知識に経験が付加されてはじめて知恵に昇華するのです。

ですので、営業担当者といえども、経営意識を持つべきです。

経営意識を持つことによって、営業上接点を持つことになる先方の経営層とも対等に

話ができるようになる環境は、営業教育の一環として整えるべきです。
つまり、営業の立場、営業の視点での財務知識教育を行うべきです。

 

営業の立場、営業の視点での財務知識教育とはどういうものか？
・営業総利益、営業利益、経常利益といった損益計算書に出て来る言葉の意味
・財務諸表の見方
・新規取引開始の可否判断
・与信限度額の算出方法
・原価と仕入れ・在庫の関係
・資金繰り
・減価償却
などなど。

 

どれも営業活動の中で必要な知識です。
ただ、この知識を営業活動のなかだけで活用するのではなく、自社の、営業部門の、

自部署の売上目標設定へのベースに活用するのです。

営業数字の実践的活用研修　～利益の構造と営業活動の連動性を知る～（2日間）

＜営業にも経営知識を！営業に絶対必要な数字知識と勘所＞

営業にとっては、自社の決算書は自分たち営業とどこか別世界であるかのような

感覚にあるのかもしれません。
しかし、日々の営業活動が自社の決算書にダイレクトに影響を及ぼしています。

そのことを営業担当者は認識していないケースが非常に多いです。
つまり、営業の皆さんの日々の行動のとり方次第で、自社の決算に大きく貢献できるわけです。

 

例えば、黒字倒産の知識は、在庫削減に役立ちます。
資金繰りの知識は、売掛金回収のスピード化に役立ちます。
棚卸の知識は、正確な原価算出に貢献します。

営業数字の実践的活用研修では、財務の専門家ではなくあくまでも営業の立場として、

決算書のどこがポイントなのか、その用語は何を意味しているのか？

数字が苦手な営業であっても充分に理解いただける研修になっています。

 

ただこういった知識だけではなく、この研修で学ぶ知識を活用して、

営業責任として各拠点の営業利益目標まで設定できる経営知識を習得してもらいます。

その知識を活用して売上目標。粗利目標、営業利益目標を設定するのが目標数字設定・実践研修です。

営業の責任は売上、粗利のみならず営業利益をいくら出せるかが責任範囲です。

ですから営業の目標設定として、売上目標だけでなく粗利目標、営業利益目標まで必要です。

この営業利益目標設定まで行おうとしますと、経営知識、営業視点での財務知識は必須であり、

営業管理者だけではなく一般職の営業担当者にも必要です。

なぜならば営業活動にも大いに役立つからです。

 

例えば、減価償却の知識は、お客様の買い替え促進に有効に働きます。
また、流動比率の知識は与信限度額の算出に役立ちます。

 

つまりこの営業数字の実践的活用研修は、目標数字設定・実践研修への

入り口となる利益構造を知る研修です。
営業数字の実践的活用研修をお考えの企業様には必須の研修です。

弊社の営業研修プログラムの中に、目標数字設定・実践研修という2日間のプログラムがあり、

この中で数字の知識と活用の仕方、そして売上目標、営業利益目標の設定の仕方をお伝えしています。

 

これも合う企業様の事例ですが、当初営業幹部だけを対象にこの研修を実施しました。
ところが、一向に営業組織の動きが活性化しません。
そして、研修を受講して知識を得た営業幹部からは

「営業担当者全員にこの知識を持ってもらいたい」

とのご要望から、翌年営業担当者全員を対象に研修を実施しました。

その結果どんな効果があったか。

この企業様は18の営業部署があり13部署の営業利益が赤字でした。

営業利益黒字は都市部のわずか5部署だけです。

この5部署の黒字で会社全体としては何とかすれすれの営業黒字という状況でした。
3年後には、18営業所全てが黒字を達成しました。

 

これは、財務数字を理解し、知識を活用して自部署の売上目標、営業利益目標を設定することで

自活意識が芽生えたことに他なりません。

営業においても営業視点での財務知識が必要だとお伝えしました。
しかし、こういった教育が行き届かないとどうなるか。
そして、そもそもその売上目標の立て方でよいのか？
この疑問についてお話しします。

営業担当者は、今期の会社の売上目標についてどんな印象を持っているでしょうか。
前期もパツパツ何とか目標をクリアしたのに、また目標がアップされている、、、
といった被害者意識でしょうか？　やらされ感でしょうか？

上から降ってきた目標には逆らうことが出来ず、
「まあ目標の8割くらいやっておけば、特に目立つこともないのでこれくらいを目指そう。

そうでないとまた来期の目標がきつくなるから、、、」

これを“8掛け主義”といいます。

 

これでは、会社の業績向上は望めません。継続的な目標達成は望めません。
会社は成長し続けなければ存続しません。

ですから営業の売上目標がアップするのは当然のことですし、

その目標のクリアが営業の使命でもあります。
しかし、なぜこうなるのでしょうか。

 

それは、売上目標への納得感です。
そして、営業部門全体の売上目標から自部署に割り振られた目標額、

強いては担当者個人への割り振られた目標額に対して納得できていないことに起因します。

では、営業部門全体の売上目標はどうやって決定されてきたでしょうか。
前年実績の５％アップでしょうか？
それとも、GDPの成長率を掛け合わせたものでしょうか？

これで営業担当者が納得するでしょうか。
端的に申し上げて、この目標設定の仕方が通用したのは高度成長期だけです。

1960年代から70年代にかけての時代です。この時代は、市場自体が拡大成長していた時代です。
適当といっては語弊がありますが、気合・根性論でこれくらいはやれるだろうという思いで

売上目標を設定しても何とか達成できたものです。

なぜならば市場の拡大が売上を後押ししてくれていたわけです。

 

今はどうでしょうか、国内市場は？
どの業界にかかわらず縮小市場です。
この縮小市場の中で、高度経済成長期と同じ手法が通用するわけがありません。

 

営業担当者は、以前の営業環境と大きく異なっていることを肌感覚で分かっています。
だからこそ、売上目標設定についての理論を組織全体で共有し、

この理論に則って売上目標のみならず、各部署を一つの経営体と見立てて自部署の営業利益目標まで設定し、

自活意識を持たせることが重要なのです。

営業担当者は、会社の利益にどれだけ自身が、自部門が貢献できているのかという連鎖背景が知りたいのです。

ですから、前号でもお伝えしました通り、

営業全員が営業視点での財務知識を得て、経営を知り、自らの知識と算術で自部門、自部署の

目標設定が出来る環境を与えることが経営上非常に重要だということです。

 

こういったことをどこかのタイミングで実施しない限り、いつまでたっても

“やらされ感”　“8掛け主義”　売上結果に大きな格差がある“大波小波現象”が横行することになります。

営業は売上を上げるだけでなく、同時に利益を上げることも考えて動く必要があります。

そのためには、自身、自部門の日々の活動が、会社の営業利益に

いかに直結しているかという知識が必要です。

知識だけではなく、その知識を活用して自部門、自身の営業目標数字を設定して、

目標達成に向けた行動計画にまで落し込まない限り目標達成などありません。

この知識、計画、行動計画に落し込む研修が必要です。

目標数字設定・実践研修　～経営視点で営業予算を立てる・営業利益をアップする～（2日間）

＜確実に営業利益を確保する自活経営の手法と目標達成にための営業活動＞

売上目標を前年対比７％アップで来期目標にしよう！といったところで、何ら説得力を持ちません。

なぜならば日本市場は縮小しています。

しかも営業担当者の立場になれば、前年も精いっぱい自分なりにやった結果に

さらに7％アップというモチベーションを下げる目標にしかならないということです。

 

営業担当者は、自身の頑張りの意味やその目標数字の背景を知りたいのです。
つまり、自身の目標数字は自分の部署や会社にどれくらいの影響があるのか、

その目標数字はどういう考え方に則って作られたのかという連鎖背景がないままでは、

モチベーションが上がらないのです。

 

ですので、この目標数字設定・実践研修では、前年対比〇％アップといった目標設定ではなく、

労働生産性から売上目標を設定する方式を採用しています。

 

売上目標の設定方法には大きく3種類ありますが、弊社が指導している企業様のほとんどが、

この労働生産性から売上目標を設定しています。

それは生産性向上をうたった働き方改革云々といった時代背景もあろうかと思いますが、

弊社では20年以上も前からこの方式での売上目標設定を推進してきました。

 

労働生産性とはご存知の通り、従業員さん一人当たりの粗利額（粗利額÷従業員数）を意味します。

絶対的に必要な労働生産性は、中小企業では1000万円です。

企業規模が大きくなればなるほど間接部門人員数が増えますので、中堅企業では1300万円は必要です。

 

なぜこの労働生産性を起点にした、売上目標設定が支持されているかといいますと、

それはこの方式で目標設定することで、目標達成のための具体的アクションが見えてくるからです。

 

例えば、現在の労働生産性が900万円だとします。

これを1000万円にしようと思いますと、一人当たりの粗利額を100万円上げる必要があります。

これは営業の粗利率に換算すると何％になるかが算出できます。

つまり粗利率を何％アップさせなければならないかが明確になります。

そのためには、

どの商品を重点商品に設定すべきか、粗利率が取れる顧客はどこか

といった思考が生まれます。

そしてその商品をどう売るのか、その顧客に対してどういったアプローチを行うのか

といった行動に結びつきます。

 

つまり売上目標は、設定して終わりではなくて、その目標を達成するための

行動計画にまで落とし込みをして初めて意味があります。

なぜならば、計画なきところに実行はありません。

ですから行動計画まで完成して目標設定が完了します。

 

この目標数字設定・実践研修では、売上目標だけでなく粗利目標、営業利益目標まで設定します。

しかも営業拠点ごとに設定します。各営業拠点の売上、粗利、営業利益の合計が営業部門の目標です。
そのためには営業管理者のみならず、一般職の営業担当者にもこの研修には参加していただきます。

なぜならば、自部門、自拠点の目標数字の成り立ちと会社に対する影響度合いを自覚していただくためです。

ですので、この研修の前提として経営知識、利益の構造を理解する

営業数字の実践的活用研修の受講は必須です。

 

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